在現(xiàn)代企業(yè)中，終身雇傭關(guān)系已經(jīng)越來越不現(xiàn)實(shí)。人才流動(dòng)對(duì)公司可能是損失，也可能是一筆財(cái)富。當(dāng)我們說到離職管理的時(shí)候，估計(jì)大部分HR想到的是如何做好員工離職前的管理工作，例如：減少員工的離職率，減少員工離職給企業(yè)帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)，要求離職員工做好離職前的工作交接，減少員工離職帶來的崗位能力對(duì)接問題等。但是這些管理，實(shí)際上都發(fā)生在員工離職之前。員工離職以后，公司還能夠進(jìn)行管理嗎？離職員工是公司的隱形資產(chǎn)PM公司是一家國際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。每年年終，公司都會(huì)給離職員工發(fā)出一封邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)他們參加年終慶典。在慶典會(huì)上，公司會(huì)向包括離職員工在內(nèi)的全體員工，介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來的規(guī)劃等。平時(shí)，離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì)接到原同事的問候電話，這不僅限于作為原來同事間的友誼，更重要的是，公司人力資源部門也會(huì)定期安排關(guān)系較好的同事相互問候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及時(shí)進(jìn)行反饋，遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問題，還會(huì)以正式報(bào)告的方式遞交給公司，公司對(duì)離職員工的關(guān)懷帶來了直接的效果。在開拓區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，幾個(gè)離職員工就利用自己在當(dāng)?shù)氐馁Y源，幫助籌建分公司?？梢钥吹?，如果公司對(duì)離職員工進(jìn)行有效管理，可以激活這筆隱形資產(chǎn)，也會(huì)給公司發(fā)展帶來非常大的幫助。眾所周知，滴滴出行CEO程維是從阿里巴巴離職。最近關(guān)于滴滴出行的各種報(bào)道中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，是程維在次見馬化騰之前，曾經(jīng)和同樣是阿里出身的王剛說，“我們不能拿騰訊的投資”。盡管因?yàn)榉N種原因，騰訊仍然在B輪進(jìn)入到滴滴。但是程維作為離職員工與阿里之間的良好關(guān)系，對(duì)阿里而言是一筆良性資產(chǎn)。從另一個(gè)方面來說，離職員工對(duì)企業(yè)而言，是一個(gè)高性價(jià)比的人才庫。美國《財(cái)富》雜志研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工離職以后，從新員工搜尋到正式上崗期間發(fā)生的替換成本，是離職員工薪水的1.5倍，這還僅僅是針對(duì)普通員工而言，使用吃回頭草的員工可以降低招聘成本。此外，吃回頭草的員工對(duì)崗位更熟悉、對(duì)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和管理制度更了解，因此他們的再培訓(xùn)成本比較低，上手更快，更容易產(chǎn)生業(yè)績(jī)。離職員工管理，就是要將種員工發(fā)展為自己的資源，同時(shí)又為后兩種員工留出“倒退的黃金橋”。面對(duì)離職員工，企業(yè)需要新心態(tài)在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變對(duì)離職員工的心態(tài)：接受員工“擇良木而棲”當(dāng)員工主動(dòng)離職時(shí)，大部分的企業(yè)會(huì)認(rèn)為員工拋棄了企業(yè)，對(duì)企業(yè)的忠誠度太低，管理者有被辜負(fù)的心態(tài)。在21世紀(jì)，員工的工作價(jià)值觀發(fā)生了很大的變化，主要表現(xiàn)為從“忠誠于企業(yè)”到“忠誠于職業(yè)”。50后、60后對(duì)企業(yè)的態(tài)度是從一而終，他們大部分會(huì)在一家企業(yè)工作到退休，這是忠誠于企業(yè)的表現(xiàn)。與之相比，80后、90后則更忠誠于職業(yè)，他們希望在每一個(gè)工作崗位上限度地提升自己的專業(yè)能力，以使自己擁有職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。哪一個(gè)企業(yè)能夠提供更好的工作機(jī)會(huì)、工作條件，有更大的發(fā)展空間去提升自己的專業(yè)能力，他們就會(huì)愿意選擇哪一個(gè)企業(yè)。因此，“擇良木而棲”是新一代員工的主要特征，企業(yè)無須有被辜負(fù)和背叛的心理。80后、90后是目前職場(chǎng)主力，在未來的5~10年時(shí)間，00后也會(huì)成為職場(chǎng)主力，“忠誠于職業(yè)”的價(jià)值觀會(huì)成為社會(huì)主流價(jià)值觀之一。企業(yè)還需要打造更適宜員工發(fā)展職業(yè)能力的工作環(huán)境，才能適應(yīng)勞動(dòng)力價(jià)值觀變化帶來的挑戰(zhàn)。吸納吃回頭草的好馬是企業(yè)自我改善的一個(gè)機(jī)會(huì)。越是員工，越難留住Bain&Co國際顧問公司執(zhí)行董事湯姆·蒂藺尼曾說:“人員流失并非壞事。我們吸引了最和最聰明的人，而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才，那才是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)與他們保持聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。企業(yè)有這樣開放的心態(tài)，才能更好地招賢納士，為企業(yè)發(fā)展積累人才?！贝罅康恼{(diào)研結(jié)果表明，員工離職有三大類原因——員工自身原因，如工作地點(diǎn)離家太遠(yuǎn)；團(tuán)隊(duì)原因——如與部門同事或領(lǐng)導(dǎo)無法處理好人際關(guān)系，不受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)等；組織原因——激勵(lì)不足。不是所有的員工離職問題都是企業(yè)制度不完善造成的，企業(yè)可以放棄這種受挫心理，以開放的心態(tài)對(duì)待離職員工。從“雇傭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖煌逼髽I(yè)與離職員工之間不再是雇傭關(guān)系，那么管理離職員工的關(guān)鍵，就是企業(yè)要與離職員工建立“交往”關(guān)系。，建立離職員工人才庫。第二，與離職員工建立良好的溝通關(guān)系。第三，與離職員工分享公司取得的發(fā)展與進(jìn)步。阿里有在職員工3萬人左右，離職員工5萬人左右，從2010年來時(shí)，離職阿里員工開始出現(xiàn)各種圈和群，后來索性起名為“前橙會(huì)”（橙來源于阿里巴巴的LOGO），在這個(gè)圈里，駐扎著多個(gè)投資和獵頭機(jī)構(gòu)“挖寶”。一次前橙會(huì)的聚會(huì)上，經(jīng)緯、軟銀等多個(gè)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理半開玩笑地打趣道：“從阿里系出來的創(chuàng)業(yè)者，公司估值要比其他人多20%以上?！边@句話，讓阿里管理層很是意外。2014年前后，阿里人力資源部門紛紛啟動(dòng)了人才回流計(jì)劃，邀請(qǐng)?jiān)谕饷鎲物w的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機(jī)構(gòu)校友會(huì)，邀請(qǐng)到馬云、彭蕾到場(chǎng)為員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內(nèi)部一直比較敏感的離職員工創(chuàng)業(yè)問題：“很多阿里人出來創(chuàng)業(yè)做的事情和阿里密切相關(guān)，有些離開的同事創(chuàng)業(yè)，通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源，所以我們之前采取了相對(duì)保守的態(tài)度，會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)離開的同事不再投資，但未來可能會(huì)做出改變?！瘪R云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬外援”。第四，為離職員工打造孵化器。的員工離職后，往往會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)。谷歌的離職員工中，就有風(fēng)靡全球的Twitter的創(chuàng)始人、Instagram的創(chuàng)始人。與其等到離職員工的公司做大做強(qiáng)之后，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的員工提供條件和機(jī)遇。2016年4月，受夠了員工離職創(chuàng)業(yè)的Google，著手在內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area120，允許員工全職研究喜歡的項(xiàng)目。Google團(tuán)隊(duì)成員可以申請(qǐng)加入孵化器，全職工作幾個(gè)月，提交具體的商業(yè)計(jì)劃；之后，他們有機(jī)會(huì)收到Google的投資意向書，建立一家新公司，Google是投資者。微軟也有微軟車庫項(xiàng)目。任何微軟員工，無論位于哪國、何種崗位、層級(jí)高低、正式或?qū)嵙?xí)，均可以參與到微軟車庫，開發(fā)自己有興趣的項(xiàng)目。2015年，微軟車庫頁面上展示的項(xiàng)目數(shù)量已經(jīng)達(dá)到數(shù)十個(gè)。從項(xiàng)目活躍量來看，北美排名，發(fā)起了50%的項(xiàng)目，印度和中國分別排名第二和第三。目前正在進(jìn)行項(xiàng)目的人數(shù)約為3300人，達(dá)到了全球員工總數(shù)的2.5%左右。通用電氣的CEO杰克·韋爾奇曾自豪地說，GE被業(yè)界稱作“CEO的搖籃”。通過與曾在GE工作的CEO合作，GE也實(shí)現(xiàn)了更大的企業(yè)價(jià)值。企業(yè)始終需要面對(duì)人才流動(dòng)的問題，與其用固執(zhí)的心態(tài)，僵化的態(tài)度面對(duì)，不如讓人才流動(dòng)，用開放的態(tài)度和制度激活離職員工這筆隱形資產(chǎn)。