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[供應(yīng)]寧波地區(qū)薪酬管理咨詢公司好牌子推薦
- 產(chǎn)品產(chǎn)地：寧波
- 產(chǎn)品品牌：博思咨詢
- 包裝規(guī)格：薪酬
- 產(chǎn)品數(shù)量：0
- 計量單位：套
- 產(chǎn)品單價：0
- 更新日期：2020-01-20 19:52:16
- 有效期至：2030-01-17
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寧波地區(qū)薪酬管理咨詢公司好牌子推薦
詳細信息
寧波地區(qū)薪酬管理咨詢公司好牌子推薦？就選杭州博思企業(yè)管理咨詢公司
為寧波地區(qū)企業(yè)解決如下企業(yè)常見的薪酬問題：
工資報酬沒有達到期望的激勵效果，員工不患寡而患不均愛哭的孩子有奶吃，造成薪酬管理的紊亂和員工不滿意
工資策略沒有與組織發(fā)展、戰(zhàn)略要求實現(xiàn)匹配，薪酬沒有成為外部人才的競爭手段
工資結(jié)構(gòu)沒有與職位價值、員工能力、績效實現(xiàn)、中長期貢獻實現(xiàn)匹配，薪酬結(jié)構(gòu)單一，激勵手段匱乏
沒有形成薪酬可持續(xù)化的研究和優(yōu)化機制，薪酬策略往往簡單模仿同業(yè)優(yōu)秀企業(yè)
杭州博思企業(yè)管理咨詢公司薪酬管理體系設(shè)計咨詢內(nèi)容:
? 薪酬福利及員工滿意度的診斷
? 崗位分析與價值度評估
? 地區(qū)與行業(yè)薪酬水平調(diào)查
? 設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級
? 編制薪酬管理制度
? 設(shè)計員工長期激勵政策
? 設(shè)計員工福利政策
? 設(shè)計薪酬調(diào)整與對接方案
對個人績效薪酬制度的質(zhì)疑
個人績效薪酬制度：金玉其外，敗絮其中
雖然個人績效薪酬制度日益普遍，各類企業(yè)躍躍欲試，大有星火燎原之勢，但我們不得不看到，個人績效工資同樣存在許多不足，帶來了許多問題。首先，個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。然而我們知道事實并不是這樣。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)的。其次，這種薪酬制度不承認對業(yè)績的看法也存在變異。你同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間你從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印薄＿@是你的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是經(jīng)理的看法不同？最后，也是最為致命的是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。同時，由于績效評價的指標不可能全部量化，指標設(shè)計不可能完全與企業(yè)實際吻合，有時評價標準相當模糊，帶有很大的主觀色彩。因此，使得員工有機會通過政治技巧以及逢迎的個性去換取薪酬，而不是用工作績效去贏得薪酬。即使指標體系設(shè)計得再完美，由于存在這種可能性，使得表面上的績效考評的公平性在操作中大打折扣，從而產(chǎn)生每個人都不高興的令人遺憾的結(jié)果，激勵員工的效果幾近喪失殆盡。
個人績效薪酬制度的這些不足導(dǎo)致士氣削弱，其原因主要體現(xiàn)在３個方面：
其一，類別劃分：員工被評為第一類、第二類、第三類……直至有些人名列最后。
其二，等級劃分：許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理據(jù)此把員工分為三六九等。有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”，還有些人甚至為“這里少有”等。每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。規(guī)定人數(shù)是為了避免“向上爬”，而這正是經(jīng)理們在保持他負責的部門的士氣時不可避免的結(jié)果。
其三，強制分配：根據(jù)所觀察到的業(yè)績，人們被分入不同的小組中去，每個小組的工資都有不同的增長幅度。某個百分比率的人增長幅度最大，另百分之幾的人增長幅度次之，依此類推。工資增長幅度形成一鐘形曲線。有些人工資增長多，有些人工資增長少。
這三個致命因素帶來了人為問題，這三點都要求只有幾個人是優(yōu)勝者，這對合作起的是破壞作用。為什么讓你處于較低的位置而幫助他人成為勝者？小組中總有失敗者，這是無法擺脫的困境。
人們之所以迷戀個人績效工資，不僅是因為他們相信如果不獎勵個人工作成績的話，人們就不會有效地工作；而且，還因為他們認為解決組織問題的手段主要是調(diào)整薪酬和評價方案。
走出認識誤區(qū)的深淵拋棄神話的夢幻
其實，對于個人績效薪酬制度的迷戀，關(guān)鍵還在于人們存在許多的認識誤區(qū)，從而將個人績效這把“雙面刃的利劍”完全神話，成了人們眼中戰(zhàn)無不勝的“尚方寶劍”。
通常人們有以下幾個危險的概念誤區(qū)：
１、把工資率混同于人工成本
其實，他們不是一回事，對他們的混淆會導(dǎo)致許多管理失誤。工資率是按時間分配的正常工資，人工成本是對公司付給其雇員的薪資額與雇員的生產(chǎn)產(chǎn)量的比值，也就是說，人工成本是生產(chǎn)單位產(chǎn)品公司支付給雇員的工資。因此，盡管美國工廠工人的工資可能是每小時２５美元，而中國工人的工資可能是每小時３美元，工資率有顯著差別，但是這些工人的相對成本會表現(xiàn)為在同時期生產(chǎn)出多少部件，人工成本并不一定有顯著的差別。
２、強調(diào)通過降低工資率來降低人工成本
需要清醒認識的是，人工成本不只是工資率的單變函數(shù)，而是工資率與生產(chǎn)率兩個因變量共同決定的函數(shù)。要降低人工成本，必須同時考慮工資率與生產(chǎn)率兩個比率。如果偏頗地僅考慮工資率，有可能適得其反。因為在降低工資率的同時，工人的生產(chǎn)和創(chuàng)新積極性遭到損傷，極有可能引起員工的不滿及抵觸情緒，存在潛在的消極怠工現(xiàn)象，降低了勞動生產(chǎn)率，從而實際上增加了人工成本。
３、人工成本占總成本的比例很大
這是事實，但不是在任何時候、任何場合都是“放之四海而皆準的真理”。在不同的行業(yè)和企業(yè)，人工成本占總成本的比例大不相同。高新技術(shù)企業(yè)，人工成本占總成本的比重應(yīng)該比制造業(yè)大得多。但實際上，并不能簡單地把人工成本視為成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益與支出的比例與彈性有時是相當驚人的。
４、低人工成本是一種持久而有效的競爭武器
實際上，人工成本也許是最不可靠和最不易保持的競爭優(yōu)勢。古語有云：“人往高處走，水往低處流”，一旦有更好的機會，就很容易“人心思變”，長期積累的人才競爭優(yōu)勢稍有不慎，便會一夜之間轟然坍塌，企業(yè)發(fā)展處于極為不利的尷尬困境。更好的競爭優(yōu)勢來自于質(zhì)量、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、流程、服務(wù)創(chuàng)新或者在技術(shù)上領(lǐng)先。當然，具備這些競爭優(yōu)勢需要長期不斷的積累和強化，比光削減成本要困難得多。
５、個人獎勵工資能改進工作績效
事實上，個人獎勵工資從短期來看，的確能改進部分績效；但從長期來看，它會極大地破壞個人和組織兩方面的績效。許多研究和調(diào)查結(jié)果有力地證明，這種獎勵方式破壞團隊精神，鼓勵短期行為，使人們相信工資與績效完全沒有關(guān)系，而于是否擁有正確的人際關(guān)系以及逢迎的個性相關(guān)。
６、人們?yōu)榻疱X而工作
從某種程度上來講，人們?yōu)榱司S持
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