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[供應]臺州推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI績效考核管理咨詢公司
- 產品產地：臺州
- 產品品牌：博思
- 包裝規(guī)格：績效
- 產品數(shù)量：0
- 計量單位：套
- 產品單價：0
- 更新日期：2020-01-20 19:56:30
- 有效期至：2030-01-17
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臺州推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI績效考核管理咨詢公司
詳細信息
臺州推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的KPI績效考核管理咨詢公司就是杭州博思企業(yè)管理咨詢公司。
杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司幫助臺州地區(qū)企業(yè)解決在績效管理方面及KPI績效考核體系方面常見的問題
1、如何將公司的業(yè)績壓力層層傳遞并與戰(zhàn)略落地相結合，解決企業(yè)高層管理者緊張忙碌，但基層員工卻感受不到企業(yè)的經營壓力的現(xiàn)象?
2、如何設定科學的KPI考核指標體系？考核指標如何抓住重點？如何恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效，個體與整體、結果指標與過程指標之間的關系？
3、如何設定科學的考核程序?避免考核流于形式，成為打分游戲；
4、如何避免重考核，輕管理，通過績效管理的科學目標分解過程，與工作計劃、工作委派、檢查跟蹤、績效評估，管理改進等日常管理動作形成一體化的管理體系？
5、 如何有效應用績效考核結果？避免僅僅是為了分獎金，起不到管理與績效改進的作用，培養(yǎng)和發(fā)展員工的作用？
6、各級管理者不愿或不知如何承擔績效管理的責任，企業(yè)績效體系的推行往往半途而廢怎樣培植良性的企業(yè)文化和領導力來推動變革？
杭州博思企業(yè)管理咨詢有限公司針對上述問題的解決框架構：
績效管理第一步：戰(zhàn)略地圖的建立績效管理是戰(zhàn)略實施的重要保證，績效管理的驅動對象是戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略和績效管理之間，若戰(zhàn)略不清晰，有再完善的績效管理系統(tǒng)或再強的績效驅動力，其實都是沒有什么意義的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標不清晰，績效管理活動只會使員工像沒頭的蒼蠅一樣盲動。對那些戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)來說，開展績效管理也許是一種悲哀，因為沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的目標是否能達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業(yè)明天會怎樣。所以企業(yè)在實施績效管理系統(tǒng)前，必須要梳理清楚自己的戰(zhàn)略。 什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計分卡將戰(zhàn)略轉化為一系列可衡量和分解、并具有一定內在邏輯關系的指標和事件的組合。如何將戰(zhàn)略轉化為具體的績效目標？如何根據(jù)戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略地圖？這個過程其實并不復雜，但要制訂一個與戰(zhàn)略完全契合的戰(zhàn)略地圖卻是非常不容易的。首先，建立起符合經營戰(zhàn)略的財務指標和體現(xiàn)顧客價值主張的服務指標。在這兩個緯度，盡量多設置一些成長性的指標，少設置一些維持性的指標。完成這兩個緯度的指標設置后，需要對每一個指標進行提問，問題很簡單，那就是“如何實現(xiàn)這個指標？”。通過問題的答案找出實現(xiàn)這些指標的方法、流程和內部核心活動來。 從平衡計分卡的內在邏輯關系來講，內部視角的指標是為了有效支持、幫助財務和顧客指標的實現(xiàn)而存在的。在選擇內部過程指標選時，一方面既要考慮到與財務和顧客價值的內在相關性，還要綜合考慮長指標、短指標對財務和顧客指標的支持程度。一般來講，盡可能在內部視角多設置一些長指標，少設置一些短指標，也只有這樣，才能增強內部過程對財務和顧客視角的支持性和驅動程度。完成內部過程的指標設置后，還需要設置員工學習與成長指標，這個緯度的指標需要站在人力資源戰(zhàn)略的高度上來考慮和設置。從根本的角度來看，這個緯度的指標要系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力和核心能力”的問題。設置完四個緯度的指標后，最后還要將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結合起來進行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項內容和思想。雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內在原理卻是完全相通的。 一個科學合理的戰(zhàn)略地圖應該符合哪些最基本的要素呢？歸納起來講，有兩個基本判斷要素，第一個要素是KPI的數(shù)量及分布比例；第二個要素是KPI的性質比例?！鬕PI的數(shù)量及分布比例。根據(jù)Best Practices公司對成功導入平衡計分卡的32個組織的研究資料顯示：這些成功應用BSC的公司，他們戰(zhàn)略地圖的指標數(shù)都在20左右，所有這些指標在四個層面上的典型分配比例如下： 財務 20％左右 客戶 20％左右 內部流程 40％左右 學習與成長 20％左右 ◆ KPI的性質比例。KPI可以從多個角度進行性質判斷。從財務性的角度可以將KPI分為財務性指標和非財務性指標，Best Practices公司的研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過了80％的比例是非財務性的指標，只有不到20％的指標是財務性的指標。從定性和定量的角度來看，可以將KPI分為定性指標和定量指標，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的定量指標比例都明顯高于定性指標的比例。從時間跨度的角度來看，可以將KPI分為短指標和長指標，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的長指標比例都明顯高于短指標的比例。 從對戰(zhàn)略支持性的角度來看，可以將KPI分為成長性指標和維持性指標，Best Practices公司的研究資料顯示，所有公司的成長性指標比例都明顯高于維持性指標的比例。
績效管理第二步：目標分解。目標分解的目的在將運用BSC建立起來的公司的戰(zhàn)略地圖通過一系列科學的方面、工具分解到各個職能部門去，最終形成可以對各職能部門進行績效考核的KPI指標詞典。尋找驅動戰(zhàn)略地圖的強相關部門的有效工具是目標矩陣分解圖。目標矩陣分解圖的橫坐標是公司的一級職能部門，縱坐標是BSC四個視角緯度所包含的各個目標。部門職能是目標分解的依據(jù)，針對目標矩陣圖中的每一個目標，首先應尋找與這個目標相關的部門是哪些部門，然后將強相關部門在目標矩陣圖中標識出來。強相關是指實現(xiàn)指標最核心部分不可或缺的直接責任，承擔這些直接責任的部門就是我們所講的強相關部門。 在運用目標矩陣分解圖確定了各部門的目標后，應將這些目標分解成為具體的KPI指標，進行目標分解最典型的工具是魚骨圖。通過目標矩陣分解，已經確定了各部門承擔的公司目標，在魚骨圖上，每個公司級目標用一根大魚骨來表示，然后來尋找為了達成公司的目標可以用來考核該部門的KPI指標，并把該指標用小魚骨來表示。在尋找KPI時，如果能合理利用安達信四緯度評價法（數(shù)量、質量、時間、成本）和PDCA等工具將很容易尋找到合適的KPI指標。對KPI進行詳細定義是績效管理體系能正常推進的重要保證。如果對KPI定義的緯度太少，可能無法清楚和全面地傳達出KPI的各種基本信息，很容易使人們對KPI的認知產生偏差或歧異。一般對KPI的定義應包括以下9個方面：指標編號：為便于管理，特別是有HR軟件的企業(yè)，通常需求對指標進行系統(tǒng)的編號?？己酥芷冢褐笜说目己酥芷谕ǔＳ性露?、季度、半年度和年度等四種。計量單位：通常KPI的計量單位有：數(shù)量單位（個數(shù)）、財務單位（元）、時間單位（天數(shù)）、比例單位（%）等。指標定義：對指標的內在性質及范圍等多方面內容進行界定和說明，避免理解上的歧異。設置目的：闡述指標設立的意義，幫助大家對指標的正面理解。計算公式：清晰界定指標量化評價的方法，一般將完成結果輸入公式中可以產生結果了。相關說明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清楚，或者表面需要參考的相關附件等。數(shù)據(jù)輸出：確定指標評價數(shù)據(jù)由哪個部門或崗位提供。強相關部門：指標通常與哪幾個部門相關。考核方法：考核的常用方法有五種，包括比率法、層差法、說明法、非此即彼法、負法考核法等。通常我們所說的績效指標詞典，指的是基于戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績指標和基于部門職能的基礎業(yè)績指標的一系列指標及其相關資料的總和。KPI績效指標部分的內容包括有戰(zhàn)略地圖、目標強弱相關分解圖、部門目標分解圖、指標定義表、指標規(guī)劃識別表、定性指標等級識別表、定量指標目標值和其它相關的一些附件資料等。CPI績效指標部分的內容包括有通用指標和專用指標等。
績效管理第三步：制訂績效計劃。什么是績效計劃？績效計劃通常由兩部分內容構成，一是工作計劃，二是行動方案。幾乎每一個KPI，都需要有一個有效的績效計劃來支持它的實現(xiàn)?？冃в媱澋暮诵陌▋刹糠謨热荩阂皇谴_定實現(xiàn)績效目標的工作流程，二是建立部門工作計劃和
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