董事會的荒唐和戰(zhàn)略的搖擺深刻地改變了曾經(jīng)偉大的惠普，而今只有寄希望于新任CEO惠特曼將其帶離致命的風(fēng)暴。

惠普兩位創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的車庫，至今仍是很多人第一次到硅谷的必去之處。曾幾何時，這個大名鼎鼎的車庫代表了硅谷的創(chuàng)業(yè)精神以及IT產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新源泉。

但在殘酷的現(xiàn)實競爭中，73歲的惠普正面臨極大的挑戰(zhàn)。5月底，惠普宣布一項涉及2.7萬人的裁員計劃，約占其員工總量的8%。此次裁員是惠普重組計劃的一部分，也就此拉開新任CEO梅格·惠特曼拯救惠普的大幕。

應(yīng)該說，從1999年明星級女CEO卡莉·菲奧莉娜入主就為惠普今天的困局埋下了伏筆，在接下來的10年間，惠普擁有了3位風(fēng)格迥異的CEO，同時也走上了一條“之”字形路線，戰(zhàn)略反復(fù)、方向搖擺的惠普在本就快速迭代的IT產(chǎn)業(yè)中錯失了很多發(fā)展的良機(jī)，曾經(jīng)硅谷的象征越來越顯得暮氣沉沉、舉步維艱。

新任CEO梅格·惠特曼又是一位明星級的女CEO，與1999年卡莉上臺頗為相似，同樣面臨危機(jī)：當(dāng)年是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的泥潭，而今是移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊。曾經(jīng)卡莉在2005年做出了合并IPG(打印與成像系統(tǒng)集團(tuán))與PSG(個人信息系統(tǒng)集團(tuán))之舉，隨后兩個部門在馬克·赫德時代拆分，而惠特曼上臺的第一大舉措與卡莉如出一轍：再次合并兩個系統(tǒng)集團(tuán)。

如果說12年為一輪回的話，從卡莉到惠特曼上臺剛好相隔12年，惠普正走在新輪回的起始點。惠普走向何方?新任CEO惠特曼將成為關(guān)鍵。

12年的“之”字形路線

惠普究竟是一家什么公司?今天已經(jīng)很難去描述了，即使是新任CEO惠特曼也無法給出一個明確的答復(fù)。

惠普是從什么時候開始變得面目全非?這或許要歸功于1999年上任的卡莉·菲奧莉娜以及隨后的幾任CEO。他們都在按照自己的設(shè)想改造著惠普，為惠普注入著不同的真氣。

20世紀(jì)末那場沖擊美國IT業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)泡沫其實到現(xiàn)在還余波未盡，至少惠普的轉(zhuǎn)折點就始自那時。當(dāng)時，董事會選擇了來自朗訊的卡莉·菲奧莉娜出任CEO，董事會期待這位惠普60年歷史里首位毫無技術(shù)背景的空降CEO能帶來改變，幫助惠普打破僵局。

卡莉的確大刀闊斧地對惠普進(jìn)行了改革，其中最為驚天動地的就是2002年斥資189億美元并購康柏。在2000年歐美PC市場上占據(jù)著前3位的是康柏、戴爾和惠普，外界所能看到的此次并購最有可能產(chǎn)生的結(jié)果就是新惠普成為全球最大的PC公司，鞏固惠普在消費級PC領(lǐng)域的地位。如果今天比對蘋果的案例，更貼近消費者才能獲得更高的品牌溢價，卡莉選擇消費級產(chǎn)品似乎并非大錯特錯，然而問題的關(guān)鍵在于卡莉不斷在PC、噴墨打印機(jī)、消費電子產(chǎn)品方面投入的同時，也并沒有放棄企業(yè)級業(yè)務(wù)，沒有重心的惠普從此走上了自我迷失的道路。除此之外，卡莉還忽視了一個產(chǎn)業(yè)大背景：來自亞洲的PC與消費電子廠商正在成為美國廠商的勁敵。

卡莉極為看好的PC豪門聯(lián)姻沒能令惠普走上復(fù)興之路，最為明顯的表現(xiàn)就是：在吞并康柏的第二年，2003年在PC全球出貨量上惠普竟然破天荒地輸給了戴爾，更為糟糕的是進(jìn)入2004年之后，不少IT公司已經(jīng)漸漸恢復(fù)到互聯(lián)網(wǎng)泡沫之前的水平，惠普的股價卻毫無起色，在卡莉任期內(nèi)惠普市值蒸發(fā)掉了一半。

這位曾經(jīng)為朗訊全球開疆拓土的女干將不僅沒有帶領(lǐng)惠普重返榮耀，甚至在至關(guān)重要的5年里做著各種與惠普DNA極不相符的改革?？ɡ蛳Ｍ蛟煲粋€面向客戶、快速高效的惠普，因此除了收購康柏之外，卡莉還對惠普進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。上任之初的2002年，卡莉?qū)⒒萜毡姸嗟臉I(yè)務(wù)精簡劃分為4個集團(tuán)——企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)ESG、信息產(chǎn)品集團(tuán)PSG、打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)IPG、專業(yè)及支持服務(wù)集團(tuán)HPS，這次結(jié)構(gòu)調(diào)整也奠定了隨后這10多年來惠普組織結(jié)構(gòu)的雛形。在完成了對康柏的并購之后，擅長于業(yè)務(wù)拓展的卡莉又一次進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，讓惠普能夠更加快速響應(yīng)市場需求，此次調(diào)整保留了IPG與PSG，將HPS升級為技術(shù)與服務(wù)集團(tuán)TSG，增設(shè)了企業(yè)客戶集團(tuán)CSG。

CSG是一個在其他業(yè)務(wù)集團(tuán)之上的銷售集團(tuán)，負(fù)責(zé)除了消費級電子產(chǎn)品以及PC外所有產(chǎn)品的銷售工作?？ɡ蛳Ｍㄟ^CSG作為銷售的窗口，來整合惠普龐雜繁多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。這一做法很像今天的戴爾，近年來轉(zhuǎn)型IT服務(wù)的戴爾在進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整后形成了以客戶為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，擁有一個統(tǒng)一的客戶銷售接口，將所有軟件、硬件以及解決方案推送給客戶。但是惠普的員工數(shù)常年維持在戴爾的4倍以上，在業(yè)務(wù)方面也比戴爾要復(fù)雜的多。

事實證明，CSG不僅無法成為與客戶溝通的有效窗口，反而成了橫亙在其他業(yè)務(wù)集團(tuán)與總部之間的阻隔?？ɡ虻睦^任者赫德上臺之后就無情地將其裁撤?？ɡ螂x開之前的最后一個舉措就是提出將IPG和PSG合并，因為當(dāng)時的PSG已經(jīng)增速減緩營收狀況不佳，而IPG卻是能夠為惠普貢獻(xiàn)現(xiàn)金流的一塊優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，并且在卡莉看來賣出打印機(jī)后還可以依靠****耗材獲得較高的利潤。這一局面似乎與今天沒什么不同，卡莉此言一出立刻遭到董事會的堅決反對，理由是不能斷送了IPG這個金牛業(yè)務(wù)。在赫德上臺之后這一合并舉措就被立刻叫停。

卡莉的一系列新政不僅令自己在惠普的職業(yè)生涯黯淡收場，更為可怕的是她為惠普日后的困局埋下了諸多伏筆——收購康柏令惠普在整個IT業(yè)的快速迭代面前顯得反應(yīng)遲緩，不少人戲稱卡莉?qū)⒒萜諒囊患襂T公司變?yōu)榱艘患壹译姽荆瑫r這也為惠普后面的CEO樹立了每當(dāng)想要轉(zhuǎn)型就實施大額并購的先例。

如果說卡莉硬把惠普拽上了家電巨頭的路并且一走就是5年，那么她的繼任者馬克·赫德則希望把惠普再重新拉回IT巨頭這條路上。與卡莉不同，赫德的風(fēng)格要更為平實和穩(wěn)健。

事實證明，赫德在任的5年間，至少從業(yè)績方面惠普實現(xiàn)了“中興”，非常擅長成本控制的赫德入主惠普后的第一個動作就是：裁員、精簡機(jī)構(gòu)。這些做法似乎與當(dāng)年郭士納進(jìn)入IBM后的做法相似，赫德裁掉了占員工總數(shù)約10%的員工，并且毅然決然地