出于自身利益的保護(hù)，也必然要利用機(jī)會(huì)采取一些手段來(lái)遏制這種勢(shì)頭。 　　 臺(tái)資企業(yè)在大陸的管理干部換人是頻繁的，我了解的一些公司部門(mén)主管基本上一年換一個(gè)，并且還有同時(shí)派了2個(gè)主管來(lái)，讓下面的工程師無(wú)所適從，還有一些臺(tái)干依靠權(quán)力在做管理，這都給工程師都留下了不好的感覺(jué)。在人際關(guān)系方面臺(tái)資企業(yè)有與國(guó)企一樣的弱點(diǎn)。我在ABIT蘇州研發(fā)中心常務(wù)副總經(jīng)理位上一做4年多，而且還兼職ABIT的工廠————-“羅禮科技”的工程部協(xié)理，是個(gè)例外。這不僅是指時(shí)間，還指職務(wù)，在臺(tái)資企業(yè)大陸的干部，一般做到課長(zhǎng)就已經(jīng)碰到了“天花板”，這實(shí)際上也是大陸優(yōu)秀人材把臺(tái)資企業(yè)作為跳板的原因。 　　 臺(tái)資企業(yè)到大陸，公司高階干部清楚的認(rèn)識(shí)到這是企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的必需動(dòng)作，但中層和以下干部多數(shù)沒(méi)有做好這個(gè)準(zhǔn)備。他們還是沒(méi)有做長(zhǎng)期的打算，也不和大陸員工做比較深入的交流，他們的交際圈子還是臺(tái)灣人，并沒(méi)有想融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)?！　?11.建立規(guī)則 　　 4年前，我在讀了大量的管理類書(shū)后，我得出了一個(gè)結(jié)論：那就是現(xiàn)代的管理源于西方，被日本發(fā)揚(yáng)光大，再被臺(tái)灣企業(yè)Copy，再逐步從東西方多個(gè)渠道傳到中國(guó)大陸企業(yè)。我寫(xiě)了有3萬(wàn)字的文章發(fā)表在中心辦的雜志上。不過(guò)今天我有新的想法，現(xiàn)代的管理思想有很多源于中國(guó)，實(shí)際上很多先進(jìn)的理念都有老子的“道德經(jīng)”孫子的“孫子兵法”和中國(guó)傳統(tǒng)文化的影子。例如老子的“無(wú)為而治”，與GE的“學(xué)習(xí)型組織”；孔子的“三人行必有我?guī)煛焙虶E的“無(wú)邊界管理”；百家姓中的“人之初，性本善”和 　　 麥克雷格(Douglas McGregor)的“Y 理論假設(shè)”；德魯克(Peter F Drucker) 　　 “發(fā)揮每一個(gè)人的長(zhǎng)處設(shè)法使其短處不表現(xiàn)出來(lái)，因?yàn)槿丝偸怯腥觞c(diǎn)而且?guī)缀醪豢赡芨淖儭睅缀跖c中國(guó)的“揚(yáng)長(zhǎng)避短”如出一轍。等等。 　　說(shuō)的 在總部并沒(méi)有給我一些企業(yè)文化資料的情況下，我從已往的工作經(jīng)歷中感到了它的重要性，我自己寫(xiě)了中心企業(yè)文化的文本，主要選取了同創(chuàng)，海爾，GE，HP，北電網(wǎng)絡(luò)的一些理念。為了大家能夠接受，又選了一些漫畫(huà)家鄭辛瑤的哲理漫畫(huà)做輔助，還選了早期由張蔚，沉冰主持的CCTV“對(duì)話”節(jié)目定期放給大家看(買(mǎi)的VCD)。用這些做為大家的日常行為準(zhǔn)則和培訓(xùn)素材。針對(duì)每一條款，同時(shí)也做了案例說(shuō)明什么是我們提倡的，什么是我們不提倡的，什么是我們不能觸犯的“天條”。我的體會(huì)是一開(kāi)始就把“游戲準(zhǔn)則”說(shuō)清楚，這樣以后容易執(zhí)行。實(shí)際上我在一一面試時(shí)會(huì)請(qǐng)面試者填一個(gè)“企業(yè)文化” 　　 選擇表，看看每一個(gè)人的選擇，是否大致符合我們的要求，并且我根據(jù)他(她)的答案，會(huì)再交流一下各自的看法，對(duì)他說(shuō)清楚今后中心的運(yùn)作模式。 　　 我們很難說(shuō)有些行為準(zhǔn)則一定是對(duì)的，事實(shí)上行為準(zhǔn)則是根據(jù)公司的狀況的一種選擇和正確的運(yùn)用。是公司利益和員工利益的一種平衡。我始終認(rèn)為，沒(méi)有最好的管理只有最合適的管理，在A公司行之有效的管理方法不一定在B公司有效，因?yàn)楸尘皸l件不同。 　　 比如采用“團(tuán)隊(duì)合作”或“個(gè)人英雄”的做法。面對(duì)一個(gè)技術(shù)難題，在基本上都是新手的Team中，我們一定會(huì)多用“團(tuán)隊(duì)合作”，先大家討論分析再Debug的做法，依靠大家的智能來(lái)解決問(wèn)題。而對(duì)一個(gè)成熟工程師，我們多會(huì)用“個(gè)人英雄”的做法，因?yàn)榭赡軐?duì)他來(lái)說(shuō)，你還沒(méi)討論完，他已經(jīng)搞定了，在這一階段靠的是個(gè)人的力量。而后續(xù)，我們還是“團(tuán)隊(duì)合作”的思路，會(huì)要求他寫(xiě)出Debug的思路和方法，以做技術(shù)傳承。有的工程師不愿意寫(xiě)出來(lái)，這就是我們的否決項(xiàng)。不愿意做技術(shù)傳承的工程師，不能在這個(gè)中心工作，這就是我們的一個(gè)“天條”。 　　 在建立規(guī)則方面，行為準(zhǔn)則是一個(gè)最基礎(chǔ)的東西。沒(méi)有這些做共識(shí)，在做項(xiàng)目時(shí)會(huì)有很多磨擦產(chǎn)生，那個(gè)時(shí)候，一方面要解決技術(shù)問(wèn)題，一方面再要講基本觀念就難了。因此在新手的培訓(xùn)期，要花大力氣灌輸。 　　 第2層面的規(guī)則是組織架構(gòu)，職責(zé)劃分。中心的主要項(xiàng)目是主板和VGA卡的研發(fā)，我們成立了項(xiàng)目管理部，硬件研發(fā)部，PCB 　　 layout部，BIOS研發(fā)部，測(cè)試部，人員規(guī)劃50人。我的打算是能夠找到一些做為每個(gè)部的技術(shù)骨干，其它成員按公司要求招聘應(yīng)屆生。我也特別找了硬件方面很有功力的李興中來(lái)做我的助手，BIOS工程師一直沒(méi)有合適人選。好在李興中是軟硬兼通，可

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