一般而言，導致員工離職的關(guān)鍵要素集中體現(xiàn)在如下幾個方面：直線領(lǐng)導對員工的信任程度；薪酬的公平性（包括內(nèi)部公平、外部公平和自我公平）；獲得晉升、成長、訓練和學習的機會多寡；工作環(huán)境的好壞；公司是否給予了員工目的感和強烈的組織價值。而這些方面往往體現(xiàn)了一個公司真正的競爭能力。
     
所以當員工離職的時候，了解員工離職的原因，然后針對這些原因進行改進，就是對公司競爭能力加以提高的機會。而且由于員工已經(jīng)離職，他們對企業(yè)的忌諱也很少，能夠真正對公司的內(nèi)部管理、企業(yè)文化、公司戰(zhàn)略以及其他一些管理邊角問題做出客觀、公正和大膽的評價。可以說，離職員工的抱怨是公司最寶貴的財富。
     
大部分的離職員工具有相當豐富的知識素養(yǎng)和從業(yè)經(jīng)驗，他們往往還會在行業(yè)內(nèi)繼續(xù)發(fā)展，他們能夠給公司傳遞寶貴的市場和技術(shù)信息，提供一些可能的合作機會，同時通過他們介紹現(xiàn)供職機構(gòu)的經(jīng)驗，可以幫助公司改進工作。因此他們是企業(yè)創(chuàng)新和知識的重要源泉。眾多“財富高科技100強”企業(yè)都投巨資于前任員工身上，由他們向企業(yè)提交商業(yè)計劃書，以搶先獲取有用的信息和創(chuàng)意。也有一些企業(yè)通過與前任員工保持緊密聯(lián)系，利用他們身上千絲萬縷的聯(lián)系，幫助獲取競爭者的動向，從而能從容決策。
     
同時，離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同雇傭新員工相比，企業(yè)再次雇傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作后的第一個季度，這些“吃回頭草的老馬”的生產(chǎn)率比那些“新人”高出40%左右。調(diào)查顯示，“財富500強”企業(yè)通過積極返聘前任員工，平均每家企業(yè)每年能節(jié)約1200萬美元的成本。對企業(yè)而言，招回離職員工最重要的原因是，企業(yè)與員工彼此非常熟悉和了解，信息對稱，因此可以減少由于不了解所需要的時間和文化磨合成本。所以西方很多公司在對離職員工的再雇傭上有制度上的傾斜，以摩托羅拉公司為例，該公司在制度中規(guī)定：如果員工離開公司后90天內(nèi)回來，以前在公司的工齡還會延續(xù)。
     
同公司現(xiàn)有員工一樣，離職員工，特別是在公司工作時間足夠長的員工，在樹立企業(yè)形象、宣揚企業(yè)理念以及對外界評論采取行動上，也能發(fā)揮積極作用。通用電氣(GE)的名聲，不只是在于它持續(xù)的高盈利，還在于它被稱作“CEO的搖籃”，杰克·韋爾奇以此為榮。因此，企業(yè)同離職員工建立、保持美好關(guān)系，體現(xiàn)了企業(yè)人性化管理的一個方面，有助于增強企業(yè)的聲譽，提高品牌與社會影響力。
      如何讓離職員工成為企業(yè)財富？
     
北大縱橫管理咨詢公司對自己的數(shù)百個客戶做過調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)表明，80%左右的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘與甄選制度，但是具有離職員工關(guān)系管理意識并建立了面談記錄制度的不到10%，而能夠根據(jù)對離職員工面談記錄進行數(shù)據(jù)加工，并建立員工流失關(guān)鍵要素分析，流失成本分析，并基于該分析報告著手改善公司內(nèi)部管理和組織文化的企業(yè)不到1%?？梢韵胂?，如果連離職員工面談制度都沒有建立的企業(yè)，又怎么會讓離職員工成為公司的人力資源？
;所以，離職員工關(guān)系管理的第一步就是建立離職員工面談制度，建立離職員工面談記錄卡CRC(CommunicationRecordsCardOfLeavin
gEmployee)，所有的面談內(nèi)容用規(guī)范化的文件表格將它們保存下來，以便于周期性地統(tǒng)計分析和改善人力資源管理。同時保留離職員工過去的信息資源和永久通訊方式。
     
在離職員工正式離開公司后，要不斷保持電話、信件等的密切聯(lián)系，把公司新的信息、新的發(fā)展戰(zhàn)略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發(fā)展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工信息庫，一旦發(fā)現(xiàn)有用之才就出手挖回。