如果不能打造一個(gè)有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)越擴(kuò)張、越煩惱。

    隆跡公司是2002年年底成立的，主要是做SP業(yè)務(wù)。創(chuàng)業(yè)以來一直都保持著20-30人的規(guī)模，業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，每個(gè)月大概有100多萬的利潤(rùn)。但面對(duì)著無線增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域大環(huán)境的飄紅，其創(chuàng)始人之一盧總不甘心抱守著目前的規(guī)模，做大的欲望無時(shí)無刻不在刺激著他。

    2004年5月，他拿到了某風(fēng)險(xiǎn)投資的200萬美金投資，公司有了更為充足的發(fā)展動(dòng)力，按照他的規(guī)劃開始全面擴(kuò)張。在一個(gè)季度的時(shí)間內(nèi)公司達(dá)到180人的規(guī)模，那個(gè)時(shí)候每天都在進(jìn)人，每天都在添置設(shè)備，業(yè)務(wù)線不斷地在增加，會(huì)議室永遠(yuǎn)都是滿的，真真是一派火紅的景象。

    這個(gè)時(shí)候盧總卻高興不起來，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己的公司出大問題了！

    煩惱

    首先，效率降低了。隨著人員增加到了180人，但現(xiàn)在的效率卻比30人的時(shí)候還要低，以前1個(gè)人就能解決的事，現(xiàn)在一組人也做不好。

    其次，收入也減少了。在30個(gè)人的時(shí)候，公司每個(gè)月的收入是300多萬，利潤(rùn)是100多萬，但現(xiàn)在人員增加了6倍，收入?yún)s沒有按比例增加，反而因?yàn)槌杀驹黾恿?，每個(gè)月還要虧損近100萬。

    第三、公司的凝聚力下降了。來了150個(gè)新員工，可是一起打天下的老員工卻紛紛提出離職的要求。

    第四、中層管理團(tuán)隊(duì)集體缺位。盧總非常清醒地認(rèn)識(shí)到，一個(gè)公司雖然有100多人，但實(shí)際上真正發(fā)揮重要作用的就是那20幾個(gè)人的中層團(tuán)隊(duì)。

    第五、疑難雜癥的習(xí)慣。對(duì)于一些工作，他客觀上想授權(quán)放手，但主觀上卻不想或者不敢放手，總是擔(dān)心下面的人沒有他這樣的用心，干不好或者干不快。他的中層管理團(tuán)隊(duì)希望得到更多的，盧總還沒有從工兵進(jìn)化到司令。

    盧總開始懷念最初沒有擴(kuò)張的時(shí)候了。

    怎么建立有效率的中層

    對(duì)于隆跡公司的狀況，和君創(chuàng)業(yè)執(zhí)行總經(jīng)理王王月認(rèn)為，“這是一個(gè)從創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)遭遇困境的典型案例。一個(gè)企業(yè)從最初的階段性創(chuàng)業(yè)成功準(zhǔn)備擴(kuò)大規(guī)模進(jìn)入發(fā)展期的時(shí)候，特別是從30人這樣一個(gè)2層組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大到100人以上的3層甚至更多層級(jí)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，整個(gè)情況將變得更為復(fù)雜，各式各樣的管理問題層出不窮。當(dāng)然這里面最大的核心問題是能不能打造一個(gè)有效率、能戰(zhàn)斗的中層管理體系，一定要解決這個(gè)問題以后才能擴(kuò)張。如果這些問題不能妥善解決，企業(yè)不僅會(huì)出現(xiàn)隆跡目前的效率變緩、利潤(rùn)變虧損、凝聚力低、中層缺位、創(chuàng)始人角色轉(zhuǎn)換不當(dāng)?shù)葐栴}，甚至有可能死亡?！?

    在V2還是30人規(guī)模的時(shí)候，公司并沒有中層，就葉濱和他的COO具體管理。當(dāng)然這個(gè)時(shí)候他們兩個(gè)更多的是項(xiàng)目經(jīng)理的角色，各挑一攤事然后把事做起來。等到了2004年底公司達(dá)到100人規(guī)模的時(shí)候，他和COO兩個(gè)人的工作重點(diǎn)已經(jīng)不是具體的搞某個(gè)大單子，而是轉(zhuǎn)向怎么去帶人、去培養(yǎng)中層干部。只有中層管理體系健全，公司才會(huì)越做越大，這實(shí)際上對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人提出了更大的挑戰(zhàn)。

    ECN企業(yè)成長(zhǎng)網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人田子睿認(rèn)為，“高速成長(zhǎng)型公司的一大特征就是企業(yè)內(nèi)部人員的發(fā)展速度快。今天10個(gè)人，明天可能就200人了。這中間出現(xiàn)問題最多的就是30人到100人這個(gè)關(guān)鍵的坎。要順利越過這個(gè)坎兒在于中層管理體系的出現(xiàn)。如果整個(gè)的中層決策體系沒有做好，企業(yè)就會(huì)面對(duì)高速增長(zhǎng)然后失控的局面?！?

    如何尋找和發(fā)掘中層管理團(tuán)隊(duì)，對(duì)于從創(chuàng)業(yè)初期進(jìn)入快速成長(zhǎng)期的企業(yè)來講，存在著一些困境。一方面，這類公司在各個(gè)方面都屬于資源匱乏，很需要高素質(zhì)的人才來整合和創(chuàng)造，但同時(shí)正因?yàn)檫@些資源的匱乏，使得企業(yè)無法在招聘優(yōu)秀人才上取得大的突破。

    另一方面，從內(nèi)部發(fā)掘提拔中層干部往往需要等待被提拔者的成長(zhǎng)，但是也不可能永遠(yuǎn)等待下去。新的中層干部之前可能是一個(gè)技術(shù)高手或者銷售高手，現(xiàn)在則是帶一個(gè)部門的經(jīng)理。對(duì)于他們來說，這是職場(chǎng)生涯的第一個(gè)臺(tái)階，而且這個(gè)臺(tái)階是最難過的。有的人的意識(shí)心態(tài)、能力上恐怕就過不了這一關(guān)。在這個(gè)過程中老板會(huì)發(fā)現(xiàn)有的好技術(shù)人員不是一個(gè)好的技術(shù)經(jīng)理，有些好的銷售人員不是一個(gè)好的銷售經(jīng)理。

    這個(gè)時(shí)候培養(yǎng)和使用中層干部就顯得尤為重要。K68公司董事長(zhǎng)康錄發(fā)認(rèn)為：“在培養(yǎng)中層干部的過程中，我們會(huì)主動(dòng)放手讓他去做決定，而且也允許他犯錯(cuò)出毛病，但是這個(gè)時(shí)候我們絕不是說當(dāng)甩手掌柜，他做什么我們根本不了解，而是要了解他的每一個(gè)大的決定，每周的工作，甚至每天的工作，然后看看他有問題嗎，有問題及時(shí)跟他講，這對(duì)幫助他的成長(zhǎng)是非常重要。當(dāng)然等到他們成熟了，我的企業(yè)也就能做更多的事。”

    V2公司CEO葉濱根據(jù)他的經(jīng)驗(yàn)介紹說，“像V2這樣從30人到100人擴(kuò)張的這類公司雖然招聘途徑很多(網(wǎng)絡(luò)招聘，獵頭等)，但朋友推薦還是最為有效和可靠的方式?！?