一．民營企業(yè)家需要職業(yè)經(jīng)理人，一般有以下兩個原因：

    1.大多數(shù)民營企業(yè)家出身于營銷高手或技術(shù)專家，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)非常優(yōu)秀，但對如何有效的運作企業(yè)、管理團隊卻知之甚少，所以，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，溝通協(xié)調(diào)成本上升、運作效率降低時，往往無法依靠企業(yè)家自身能力來有效解決問題。

    2.部分民營企業(yè)家隨著企業(yè)的發(fā)展成功的完成了向管理或經(jīng)營角色的轉(zhuǎn)變，但在企業(yè)發(fā)展到相當規(guī)模、必須依靠企業(yè)家團隊來管理企業(yè)的時候，因內(nèi)部沒有人才儲備、親友同學(xué)等傳統(tǒng)人脈關(guān)系又無法滿足需要，民營企業(yè)家不得不把眼光投向職業(yè)經(jīng)理人員。

    二．民營企業(yè)家對職業(yè)經(jīng)理人的期望主要體現(xiàn)在以下四個方面：

    1.創(chuàng)造更高業(yè)績

    民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，生產(chǎn)能力、經(jīng)營規(guī)模必須依賴于更廣闊的市場空間，一些民營企業(yè)家寄希望于通過職業(yè)的營銷管理人員來創(chuàng)造更高的銷售業(yè)績，保持和加快企業(yè)的高速成長。

    2.解決現(xiàn)實管理問題

    民營企業(yè)的發(fā)展、規(guī)模的擴大很大成度上是因為業(yè)務(wù)能力的保證，而企業(yè)規(guī)模擴大后帶來的溝通協(xié)調(diào)困難、運作效率下降使企業(yè)的運營成本大幅攀升，并在產(chǎn)品質(zhì)量、交期控制等方面出現(xiàn)前所未有的矛盾，這些問題反過來制約了企業(yè)的業(yè)務(wù)和發(fā)展能力。很多企業(yè)家對如何更有效的解決上述問題感到困難，所以借助職業(yè)經(jīng)理人的營運管理能力來化解矛盾。

    3.建立優(yōu)秀團隊

    民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，很多企業(yè)家認識到，單純依靠個人的能力和智慧已經(jīng)無法推動企業(yè)的快速成長和發(fā)展，必須依靠優(yōu)秀的團隊來管理和運營企業(yè)，但因個人能力、經(jīng)驗的局限，企業(yè)家對如何建立優(yōu)秀團隊缺乏必要的能力和方法，所以希望借助職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)秀的管理能力、團隊建設(shè)和發(fā)展能力來完成企業(yè)優(yōu)秀團隊的建設(shè)。

    4.推進企業(yè)職業(yè)化進程

    很多民營企業(yè)是由幾個兄弟打天下、親朋好友齊上陣的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)發(fā)展來的，企業(yè)的職業(yè)化程度不高、員工的職業(yè)素質(zhì)普遍偏低。但面對中國加入WTO、全球經(jīng)濟一體化趨勢加劇及跨國公司（職業(yè)正規(guī)軍）的紛紛進入這樣一種復(fù)雜環(huán)境，民營企業(yè)不得不尋求各種途徑來提升企業(yè)的職業(yè)化水平和員工整體素質(zhì)，以期適應(yīng)競爭環(huán)境、與跨國公司相抗衡。經(jīng)過職業(yè)化訓(xùn)練、具備良好職業(yè)素質(zhì)、有能力推動企業(yè)職業(yè)化進程的職業(yè)經(jīng)理人就成為民營企業(yè)家的首要選擇。

    三．民營企業(yè)的五大用人風險

    民營企業(yè)選人不當或用人不當會給企業(yè)造成以下后果：

    1.人事成本增加

    人員流動過大或人員流動不合理，會使企業(yè)的人事成本居高不下，并大幅攀升。較高的人員流動率，會導(dǎo)致招聘費用、培訓(xùn)費用、處理勞動糾紛的費用升高。通常認為，一個員工的流動，會造成相當于其工資5-10倍的成本增加，而且其所處的崗位層級越高，成本增加越多。

    2.工作效率下降

    引進中高層管理人員是為了提升管理水平、改進工作效率。但如果引進人才無法適應(yīng)公司需要，很可能反而增加溝通協(xié)調(diào)成本，導(dǎo)致工作效率下降。此外，引入的職業(yè)經(jīng)理人往往擔負著企業(yè)走向規(guī)范化的重任，但在成功建立新的機制前，首先會破壞掉舊的秩序，新舊協(xié)作、溝通、管理機制未能順利對接，就會造成管理真空，使溝通協(xié)調(diào)成本空前增加，甚至導(dǎo)致嚴重的混亂局面。從個人角度看，職業(yè)經(jīng)理人具有較好的職業(yè)意識與職業(yè)理念、職業(yè)習慣與行為方式，而民營企業(yè)原有人員往往是依靠員工間自然形成的、本企業(yè)特有的方式溝通，這種溝通理念與行為方式的不同，也自然會造成溝通成本的增加、效率的下降。

    3.錯過市場或發(fā)展機遇

    引進的中高層人才如果無法達到公司預(yù)期，很可能導(dǎo)致公司失去本來唾手可得的市場機遇或發(fā)展機會。各種人才的能力特質(zhì)是不一樣的，不同的企業(yè)、企業(yè)在不同的發(fā)展階段、面對不同的市場機遇時，需要不同的人才。人才選拔中常講的一句話：選擇最合適的人才，而不一定是最優(yōu)秀的。很多民營企業(yè)沒有成熟的選拔、用人機制與經(jīng)驗，如果不能適時的引進合適的人才，往往會錯失行業(yè)發(fā)展的最佳機會，給企業(yè)造成戰(zhàn)略性的損失。

    4.人事震蕩

    盲目引進職業(yè)經(jīng)理人員，很可能在企業(yè)中高層造成劇烈的人事地震，使企業(yè)在很長一段時間后都無法從震蕩中走出來。新加入企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人為推行“新政”，往往會對管理層進行調(diào)整，也必然會引起原管理層對“空降部隊”的抵制。如果沒有有效的方法，常常會造成老員工產(chǎn)生失落感而離開公司，新員工又因老員工的抵制而不斷流動。這種震蕩不僅會降低工作效率，而且會嚴重的影響公司決策，導(dǎo)致業(yè)務(wù)滑坡或公司衰落。為此，如何選拔、用好職業(yè)經(jīng)理人、如何順利的進行組織變革，是擺在民營企業(yè)面前的重要課題。

    5.文化沖突

    引進的高層管理人員與企業(yè)的價值觀、理念、文化等無法相容，如果處理不及時或處理不當，很可能造成嚴重的文化沖突。民營企業(yè)往往具有自身獨特的、難以改變的企業(yè)文化，引入的職業(yè)經(jīng)理人如果有完全不同的理念或價值觀，因為職業(yè)經(jīng)理人一般處于較高職位，具有相當?shù)挠绊懥?，假以時日必然在公司原有文化基礎(chǔ)上產(chǎn)生新的文化，這種新舊文化的劇烈沖突會對員工整體士氣產(chǎn)生嚴重的影響，甚至導(dǎo)致公司的分裂和瓦解。

    四．降低民營企業(yè)用人風險的十大策略：

    1.正確認識企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系

    職業(yè)經(jīng)理人與民營企業(yè)家之間不是簡單的雇傭和被雇傭關(guān)系。民營企業(yè)家擁有企業(yè)平臺，職業(yè)經(jīng)理人擁有民營企業(yè)家缺乏的管理或運營能力，二者之間更多的是一種合作、共贏關(guān)系，就如同企業(yè)外部的合作伙伴一樣。民營企業(yè)家只有充分認識到這一點，才能給予職業(yè)經(jīng)理人以應(yīng)有的尊重，才有可能建立良好的合作和溝通基礎(chǔ)。

    2.制定符合公司發(fā)展需要的人事政策

    民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期基本沒有什么人事政策，發(fā)展到一定規(guī)模后，原有的人才已經(jīng)無法滿足現(xiàn)實需要，企業(yè)必須不斷的從外部引進人力資源。民營企業(yè)應(yīng)充分考慮企業(yè)的發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略，及內(nèi)外環(huán)境、文化等因素，確定企業(yè)的基本人事政策，對企業(yè)用什么樣的人、如何用人等一些原則性的問題進行規(guī)定和說明，以指導(dǎo)企業(yè)的人才引進、使用及其他人力資源工作。

    3.根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要對人力需求做系統(tǒng)分析

    企業(yè)家一定要了解自己企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，了解現(xiàn)有人力資源和工作崗位的匹配程度，從而了解什么崗位需要什么人才、哪些人才內(nèi)部供給，哪些人才需要外部引進，哪些人才需要儲備等等。企業(yè)可以通過有計劃的組織/工作分析和設(shè)計、建立人才能力/素質(zhì)模型、人力資源盤點等手段解決以上問題。

    4.制定用人計劃

    引進的人才只有充分融入企業(yè)、被大多數(shù)人認可和接受后才能發(fā)揮作用。每一個人加入企業(yè)都會在一定范圍內(nèi)引起震蕩--文化、價值觀、工作習慣、溝通方式等 方面的沖突，特別是高層管理人員。如果同時或短期引進的人員數(shù)量過多，則在企業(yè)內(nèi)部造成的沖突和震蕩有可能超出企業(yè)家的控制能力，導(dǎo)致溝通效率下降、人心渙散，甚至更為嚴重的后果。

    企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要并結(jié)合人力資源分析制定詳細的用人計劃。明確哪些崗位需要引進人才，以及人才引進的時機、數(shù)量、方式等。以減少盲目性及應(yīng)急措施的經(jīng)常使用。在批量引進人才的時候一定要充分考慮企業(yè)的基礎(chǔ)平臺和消化能力，以降低文化的劇烈沖突和過度的人事震蕩。

    5.健全人才選拔機制，用適當?shù)姆绞竭x擇適當?shù)娜瞬?

    什么樣的人是符合公司需要的人才？面對大量的人才流動和供給，以及缺乏信用機制的人才環(huán)境，如何有效的找到企業(yè)真正需要的人是民營企業(yè)家面對的一個難題。民營企業(yè)家因個人經(jīng)驗的局限，往往在挑選合適人才方面缺乏必要的經(jīng)驗和手段，企業(yè)內(nèi)部人力資源職能的不健全使人力資源部門無法在選人方面給予企業(yè)家必要的幫助。民營企業(yè)家必須提高識別和選拔人才的能力，或者借助獵頭公司提高選人的成功率。但最根本的是企業(yè)內(nèi)部必須建立和完善人才的招聘、選拔機制，從制度流程上降低和避免企業(yè)的用人風險。

    6.建立合理的激勵約束機制

    職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間沒有感情紐帶和信任基礎(chǔ)，企業(yè)家經(jīng)常因不信任而授權(quán)不足，或者因信任而授權(quán)過度，結(jié)果是要么限制了正常業(yè)務(wù)的開展，要么是職業(yè)經(jīng)理人采取了不恰當?shù)膫€人行為。

    職業(yè)經(jīng)理人是民營企業(yè)家的合作伙伴，必須有相應(yīng)的激勵約束機制來明確雙方的權(quán)力義務(wù)、維護雙方的利益。一般可以通過設(shè)立短、中、長期共同目標來明確方向，通過合理的授權(quán)和報告報表制度來約束和避免職業(yè)經(jīng)理人的不良行為，通過有效的績效管理、績效評估體系正確評價職業(yè)經(jīng)理人的貢獻，通過薪酬與業(yè)績掛鉤的風險付酬方式降低企業(yè)風險和最大限度的激勵職業(yè)經(jīng)理人，通過職業(yè)規(guī)劃、中長期激勵體系的建立確保職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)互利共贏、共同發(fā)展，使雙方保持持久的合作關(guān)系。

    7.保持適當?shù)钠谕?

    民營企業(yè)的問題很多是由于用人機制、企業(yè)家局限等深層原因造成的，是企業(yè)詬病積累的結(jié)果，如果頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，短期內(nèi)可能會見到效果，但卻無法從根本上解決問題，甚至延誤了救治時機。職業(yè)經(jīng)理人的能力也有局限性，就象醫(yī)生不能包治百病。所以民營企業(yè)家寄希望于通過引進一個或幾個職業(yè)經(jīng)理人短期內(nèi)解決所有問題是非常盲目和不現(xiàn)實的。期望越高，失望越大，所以期望必須是合理的、適當?shù)摹?

    8.合理的使用人才

    職業(yè)經(jīng)理人引進企業(yè)后，如何確定崗位、職責，如何確保監(jiān)控的適度和有效性，如何適時的給予適當?shù)募睢陨蠁栴}對參與企業(yè)管理的民營企業(yè)家來說都是必修的重要課題。民營企業(yè)家應(yīng)學(xué)會善用激勵約束機制、合理的使用人才，最大限度的為人才提供發(fā)揮的空間和余地，達到人才合理使用的目的。

    9.必要、適時、有效的溝通

    民營企業(yè)家必須經(jīng)常與職業(yè)經(jīng)理人對工作目標、授權(quán)、工作進度、績效和激勵等問題進行溝通，適時的解決問題，給予適時激勵、對偏差給予適時的控制和糾正……以避免問題的堆積和矛盾的激化，最大限度的降低用人風險。

    10.用文化、價值觀來激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人

    企業(yè)是不同利益相關(guān)者的集合，必然充斥著利益沖突和各種矛盾，對人的管理，最重要的是對人心的管理。深層次而言，企業(yè)家團隊是具有共同理念和價值觀的志同道合的人組成的，民營企業(yè)家應(yīng)充分認識到企業(yè)文化的力量，通過良好的企業(yè)文化來激勵和約束職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)共擔風險、共創(chuàng)未來。

    五．民營企業(yè)家必須正確評估企業(yè)的用人風險和具備承擔風險的能力

    人力資源不同于其他物質(zhì)資源，能夠準確的評估和度量，并保持恒定的產(chǎn)出，民營企業(yè)家必須充分的認識到這一點。在現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚不成熟、缺乏有效的信用機制的情況下，民營企業(yè)家必須能夠正確的評估企業(yè)的用人風險，并具備相應(yīng)的風險承擔能力。長期而言，民營企業(yè)必須通過建立完善的內(nèi)部管理體系和人才梯隊來降低企業(yè)對個人的依賴，以從根本上降低用人風險。