為此，國內(nèi)的企業(yè)要一改過去只按照職能的不同來組成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的方式，在專業(yè)化和信息化的基礎(chǔ)上按責權(quán)分配的協(xié)調(diào)性來建立相應的組織結(jié)構(gòu)。這就要求企業(yè)能夠?qū)嵤┒嘣陌l(fā)展戰(zhàn)略，以不同的分工格局和企業(yè)格局來建立企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)，這樣能夠使得權(quán)責一致，有利于企業(yè)形成一個公平的內(nèi)部環(huán)境，從而激勵員工的創(chuàng)造性，并使得企業(yè)的精細化管理模式得到有力的推廣和執(zhí)行。所以，企業(yè)在施行精細化管理的時候一定要推動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改造。只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)得到了更科學、更合理的改進之后，企業(yè)在精細化的道路上才能夠走得更快、更順暢。

 

　　第三，提高企業(yè)抵御風險的能力有助于提升企業(yè)的精細化水平。

 

　　近年來，國內(nèi)的好多企業(yè)都成立企業(yè)的風險管理部門，讓企業(yè)抵御風險的能力增強了不少。但是，在企業(yè)控制風險的過程中，由于缺乏風險管理部門與其他職能部門之間的協(xié)調(diào)，因而經(jīng)常出現(xiàn)風險管理與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生沖突的現(xiàn)象，而且企業(yè)對風險的控制識別標準也不夠統(tǒng)一，更缺乏有力的指導。更為重要的是，當前的大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)并沒有形成自己的風險應變體系，只是單純地依靠風險控制部門去規(guī)避風險，結(jié)果使得企業(yè)的風險隱患大大增加。

 

　　由于企業(yè)的風險控制是全面的風險控制，因而企業(yè)在對風險的全面控制的過程中不能夠采取點對點的管理方式，僅僅在較容易發(fā)生風險的地方進行力度較大的管理是不夠的，而應該從全局出發(fā)，認真處理好每一個銜接的環(huán)節(jié)，細心地做好企業(yè)風險管理工作。同時，企業(yè)可以在增強企業(yè)的風險管理能力的過程中，對企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)做出更為精細化的要求，提升企業(yè)的精細化管理水平，讓企業(yè)在得到快速的發(fā)展的同時變得更有效益，企業(yè)的風險系數(shù)也大大降低。

 

　　第四，打造消費者需求和服務(wù)分析平臺有助于提升企業(yè)的精細化水平。

 

　　對消費者實際情況的分析是企業(yè)實施精細化管理的基礎(chǔ)。然而，當前的很多中國企業(yè)并沒有專門的部門對消費者信息進行統(tǒng)一的搜集和維護。雖然各個企業(yè)都有自己的客戶信息統(tǒng)計系統(tǒng)，但是這些客戶信息往往針對的都是經(jīng)銷商，而非消費者。所以，當前中國的很多企業(yè)都有一種錯誤的經(jīng)銷概念--產(chǎn)品是賣給客戶(經(jīng)銷商)的而不是賣給消費者的。于是，基于這樣的一種非常錯誤的認識，很多企業(yè)總是表面上提貨率很高，一派發(fā)展勢頭不錯的樣子，可是實際上卻總是徘徊在破產(chǎn)的邊緣，因為與很高的提貨率相對應的就是退貨率。

 

　　文章摘抄于：《浪費的都是利潤》 作者：汪中求

 

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