民營企業(yè)在我國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中扮演越來越重要的角色，像廣東、浙江等地區(qū)民營企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)以高達(dá)70%以上。從這個(gè)角度講，民營企業(yè)的成長關(guān)乎我們國運(yùn)的興衰。黨的十六大以來，對非公有制經(jīng)濟(jì)的成長從政策上提供了一個(gè)更寬松的投資環(huán)境。

　　同時(shí)民營企業(yè)自身利潤大化的追求和民營企業(yè)家的抱負(fù)也賦予了民營企業(yè)成長的動(dòng)力。

　　但在這么一片大好的形勢下，中國民營企業(yè)的發(fā)展卻多有令人扼腕嘆息之處，主要表現(xiàn)在：

　　1、增長特別迅速。在中國特定的歷史環(huán)境下，民營企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)頭幾年達(dá)到三位數(shù)以上的增長速度。

　　2、成熟期較短。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期后，在民營企業(yè)還沒有時(shí)間總結(jié)過去時(shí)，已經(jīng)開始衰退。

　　3、衰退非常迅速。中國民營企業(yè)衰退較快，很多幾乎一夜之間倒閉，企業(yè)好像是泡沫，一吹就破。比較典型的事例有：沈陽飛龍，巨人集團(tuán)，三株集團(tuán)等。

　　民營企業(yè)的困惑及原因 大家都在反省兩個(gè)問題：

　　一是他們?yōu)槭裁磿?huì)這樣，二是如何才能避免同樣的錯(cuò)誤。

　　中國民營企業(yè)該如何解決自己的成長困惑?在談問題的解決之道之前，我們先來看一下前面已經(jīng)提到的中國民營企業(yè)的兩個(gè)基本現(xiàn)實(shí)：

　　一是有解決自己困惑的欲望和動(dòng)力，二是基本上沒有國內(nèi)成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒。

　　鑒于此，我們從分析是什么帶給民營企業(yè)成長困惑來探索其解決之道，也就是說主要從邏輯推導(dǎo)，輔加實(shí)證說明來探討民營企業(yè)困惑解決之道。 給民營企業(yè)帶來成長困惑的原因很重要的一點(diǎn)在于目標(biāo)和能力的不匹配。主要體現(xiàn)在三種類型：一是不從現(xiàn)實(shí)出發(fā)考慮問題，目空一切，二是心有余而力不足，三是有勁沒處使。

　　民營企業(yè)困惑的解決之道 從這個(gè)角度講，解決民營企業(yè)成長困惑之道就是找到一個(gè)民營企業(yè)能力和目標(biāo)基本匹配的一對點(diǎn)所組成的系統(tǒng)。這樣產(chǎn)生如下兩個(gè)問題：

　　1、民營企業(yè)先要審視自己的能力和資源，以及所處的行業(yè)情況，找到一個(gè)與之匹配的目標(biāo)點(diǎn)。在這里筆者認(rèn)為與每個(gè)民營企業(yè)匹配的目標(biāo)點(diǎn)也許有多個(gè)，但民營企業(yè)選擇的點(diǎn)好是一個(gè)。因?yàn)槊駹I企業(yè)大多資源有限，需要集中優(yōu)勢兵力，重點(diǎn)突破。

　　2、民營企業(yè)需要把精力的重點(diǎn)放在圍繞這個(gè)目標(biāo)點(diǎn)，系統(tǒng)的思考如何構(gòu)建和發(fā)育企業(yè)的能力來滿足這個(gè)目標(biāo)點(diǎn)的需求。 在1點(diǎn)時(shí)，企業(yè)圍繞目標(biāo)2點(diǎn)來重新構(gòu)建自己的能力體系，經(jīng)過一段時(shí)間實(shí)踐，企業(yè)能力上升到2點(diǎn)，此時(shí)進(jìn)入鞏固階段，并再思考圍繞點(diǎn)3的能力體系建設(shè)，如此良性循環(huán)，使企業(yè)得以健康成長。 從能力與目標(biāo)匹配圖中，我們看到解決民營企業(yè)的成長困惑就是需要在一個(gè)恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，圍繞一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)去系統(tǒng)構(gòu)建恰當(dāng)?shù)钠髽I(yè)能力體系。這就是說解決民營企業(yè)的成長困惑需要思考如何在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)重新定位這個(gè)問題。

　　一、恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)的選擇 先是一個(gè)恰當(dāng)時(shí)機(jī)的選擇，這就是本文所提到的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。正如安迪?格魯夫所講，有些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是很清晰的，有些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)得等事情過去若干年以后，你才恍然大悟。在這個(gè)問題上，探究中國民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)需從能力體系和目標(biāo)體系的互動(dòng)來思考。它涉及兩個(gè)方面的問題，一方面是能力體系變化帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，二是由環(huán)境引起的目標(biāo)體系的變化帶來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　二、恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)選擇 其次是恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)選擇。企業(yè)命運(yùn)猶如“8”字的書寫，“8”字中間的關(guān)鍵點(diǎn)把握的好與壞可以讓企業(yè)由若到強(qiáng)，也可以讓企業(yè)由盛至衰。這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的戰(zhàn)略調(diào)控要素就是企業(yè)的目標(biāo)體系。它能扭轉(zhuǎn)乾坤，化腐朽為神奇。

　　而目前給中國企業(yè)開的藥方基本都是以“國內(nèi)外制造工廠”和“行業(yè)競爭優(yōu)勢”的思維在思考。其中一個(gè)基本假設(shè)就是我們技不如人，其實(shí)，從下面的事例我們可以看出跳出技術(shù)這個(gè)框架去思考中國企業(yè)未來的發(fā)展模式，我們除了可以“國內(nèi)外工廠”的優(yōu)勢去角逐國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)外，在其它很多方面，我們也大有可為之處。 微軟和英特爾找到建立標(biāo)準(zhǔn)這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)從而讓國內(nèi)外IT為它們打工。

　　沃爾瑪通過連鎖獨(dú)步國內(nèi)外，戴爾通過連鎖控制異軍突起，還有7-11連鎖讓它給日本普遍不景氣的商業(yè)帶來了活力。 通用，通過數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略造就了新通用。 IBM，關(guān)心內(nèi)外顧客讓它贏得了國內(nèi)外的尊重。 寶潔：用品牌打天下。 輝瑞：靠技術(shù)創(chuàng)新成為醫(yī)藥界的黑馬。 中國的格蘭士就是靠成本優(yōu)勢在微波爐行業(yè)打出了一片天下。 ……

　　基于我們對國內(nèi)外眾多企業(yè)的研究，我們給出中國民營企業(yè)重新定位的八種模式：

　　1、基于建立標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)重新定位，

　　2、基于連鎖控制的重新定位，

　　3、基于品牌的重新定位，

　　4、基于顧客關(guān)系的重新定位，

　　5、基于產(chǎn)品的重新定位，

　　6、基于很控市場份額的重新定位，

　　7、基于成本出彩的重新定位，

　　8、基于技術(shù)出彩的重新定位。

　　三、能力體系的構(gòu)建 第三是構(gòu)建一個(gè)恰當(dāng)?shù)哪芰w系。民營企業(yè)在構(gòu)建自己的能力體系主要要考慮三個(gè)方面的因素。實(shí)力是理性和效率體系的建立，這是基礎(chǔ)。

　　第二是為企業(yè)里的精英階層和大眾階層找到價(jià)值依托。

　　第三是用階段性的企業(yè)文化變革去貫穿民營企業(yè)能力建設(shè)的始終。

　　基于以上的模型，我們可以用聯(lián)想的三大法寶“建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍”來做一下說明，建班子可以說是初期能力的形成，定戰(zhàn)略是確立自己的目標(biāo)體系，而帶隊(duì)伍可以說是聯(lián)想新能力的發(fā)育。