對(duì)傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道的過(guò)分依賴(lài)，導(dǎo)致了聯(lián)想在大客戶(hù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)乏力。面對(duì)戴爾在大客戶(hù)市場(chǎng)上的步步進(jìn)逼，2005年5月18日，在海南博鰲“聯(lián)想2005中國(guó)合作伙伴大會(huì)”上，聯(lián)想推出了針對(duì)全國(guó)近8000家渠道合作伙伴的集成分銷(xiāo)計(jì)劃。聯(lián)想的渠道變革，以及這種號(hào)稱(chēng)是集傳統(tǒng)分銷(xiāo)與直銷(xiāo)各家之長(zhǎng)的新型渠道模式，留給市場(chǎng)幾分懸念。

    據(jù)有關(guān)資料顯示，就內(nèi)地PC市場(chǎng)而言，大中客戶(hù)是2005年增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)，分別達(dá)到了17.1%和14%；2006年城鄉(xiāng)市場(chǎng)將仍然保持20%～30%的增長(zhǎng)速度。而另?yè)?jù)IDC的數(shù)據(jù)表明：筆記本電腦將在今年達(dá)到26.4%的增長(zhǎng)速度。

    對(duì)于如此巨大的市場(chǎng)空間，聯(lián)想，以及聯(lián)想的老對(duì)頭惠普和戴爾，無(wú)不摩拳擦掌，躍躍欲試，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。普遍認(rèn)為，在這場(chǎng)市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，渠道，將成為爭(zhēng)奪的生死線，“得渠道者得天下”。

     捉襟見(jiàn)肘，直銷(xiāo)如此之難

    在中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，處理與經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系歷來(lái)就是生產(chǎn)廠商十分頭疼的一個(gè)問(wèn)題，幾乎在任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)或多或少面臨這樣的問(wèn)題。聯(lián)想“集成分銷(xiāo)”的推出，就很難判斷是出于自身積極進(jìn)攻戰(zhàn)略的調(diào)整還是出于與分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商利益均衡的妥協(xié)。

    分銷(xiāo)渠道的扁平化，從理論上講，毫無(wú)疑問(wèn)是一種趨勢(shì)，這也是為什么戴爾在中國(guó)市場(chǎng)始終堅(jiān)持要一以貫之地推行直銷(xiāo)模式的原因。在歐美PC市場(chǎng)上，以及在中國(guó)PC市場(chǎng)上，戴爾都取得了巨大的成功。然而，同樣的直銷(xiāo)模式，同樣的市場(chǎng)，戴爾為什么能夠?qū)嵤┑萌绱隧樌?，而?lián)想行之卻如此艱難，差別如此之大？

    那么，只能從矛盾的另外一面試著去探究問(wèn)題的緣由，這就是中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)存在了很多年的傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道。至今為止，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)上在業(yè)界頗有影響的PC企業(yè)中，很多都是靠做分銷(xiāo)起家的。很大程度上，以往國(guó)際品牌的PC產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)上的分銷(xiāo)，對(duì)于這些業(yè)已具備巨大影響力的分銷(xiāo)商形成了某種程度上的依賴(lài)性。

    而今天，區(qū)域市場(chǎng)上大的分銷(xiāo)商，其觸角已經(jīng)由一線城市滲透到了二三級(jí)城市，并且開(kāi)始向4～6級(jí)城市滲透。而且，這些分銷(xiāo)商長(zhǎng)期以來(lái)和一些諸如當(dāng)?shù)卣块T(mén)、事業(yè)單位和機(jī)構(gòu)的大客戶(hù)建立并一直保持著良好的關(guān)系，而這種關(guān)系也一直以來(lái)并未受到來(lái)自其他競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，直到戴爾的出現(xiàn)。

    戴爾進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，它選擇避開(kāi)和聯(lián)想、惠普的正面交鋒，集中主要精力進(jìn)攻大客戶(hù)市場(chǎng)。戴爾似乎天生就是一個(gè)做大客戶(hù)市場(chǎng)的高手。大客戶(hù)市場(chǎng)的特點(diǎn)是售貨集中、服務(wù)集中，并且市場(chǎng)穩(wěn)定。但它要求供貨商要具備價(jià)格方面的優(yōu)勢(shì)，具有快速反應(yīng)的能力。而這正是戴爾的優(yōu)勢(shì)所在。

    直銷(xiāo)模式無(wú)需經(jīng)由分銷(xiāo)商、經(jīng)銷(xiāo)商的層層盤(pán)剝，而是直接實(shí)現(xiàn)客戶(hù)和廠商的交易，按需定制。在聯(lián)想2005年大會(huì)上被用來(lái)作反面教材的戴爾廣告片，受到了聯(lián)想分銷(xiāo)商的廣泛批評(píng)。

    在那個(gè)廣告片中，一位顧客到商店買(mǎi)冰激凌，售貨員沒(méi)有直接將冰激凌遞給顧客，而是先給了一位中間商模樣的胖子舔了一口后再轉(zhuǎn)交給客戶(hù)。戴爾以此比喻廠商直接面對(duì)客戶(hù)的好處。事實(shí)上。在戴爾看來(lái)，分銷(xiāo)商就是那個(gè)偷吃冰激凌到處揩油的惡心胖子的模樣。

    戴爾進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，一開(kāi)始就拋開(kāi)了傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道，所以它無(wú)需擔(dān)憂傳統(tǒng)分銷(xiāo)渠道對(duì)它的影響。但是聯(lián)想還做不到，聯(lián)想離不開(kāi)那些被稱(chēng)作為“江東父老”的分銷(xiāo)商們。這些聯(lián)想帝國(guó)的“朝廷重臣”，曾為“大聯(lián)想帝國(guó)”市場(chǎng)地位的確立立下了赫赫戰(zhàn)功，然而也各自重兵在握，掌控一方市場(chǎng)。

    然而，有意思的是，很多時(shí)候，地方經(jīng)銷(xiāo)商是由生產(chǎn)廠商一手扶持壯大的。以聯(lián)想為例，在聯(lián)想產(chǎn)品推動(dòng)和渠道扶持下，多年來(lái)打造出了滲透至4～6級(jí)城市的渠道體系，而區(qū)域市場(chǎng)中幾年間也成就了多個(gè)年?duì)I業(yè)額數(shù)億的“區(qū)域大腕”級(jí)分銷(xiāo)商。

    “推恩”、“削藩”，難解渠道之痛

    意識(shí)到對(duì)于大分銷(xiāo)商過(guò)分的依賴(lài)，聯(lián)想2004年起開(kāi)始嘗試“削藩”。根據(jù)媒體公開(kāi)發(fā)表的研究資料顯示，在2004年，除了在某些特大項(xiàng)目上授權(quán)分銷(xiāo)商可以獲得聯(lián)想的支持外，其余一些中小規(guī)模的項(xiàng)目單，聯(lián)想扶持的是分銷(xiāo)商下游的二級(jí)代理商。

    聯(lián)想還在全國(guó)范圍展開(kāi)了新一輪的代理簽約行動(dòng)，所有的二級(jí)代理商都可以跨過(guò)區(qū)域分銷(xiāo)直接和聯(lián)想公司簽署合作協(xié)議。而以往這部分二級(jí)代理簽約工作，通常都由聯(lián)想在各地授權(quán)的區(qū)域分銷(xiāo)商來(lái)完成。這種類(lèi)似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道資源游離于區(qū)域分銷(xiāo)商的掌控，削弱分銷(xiāo)商對(duì)渠道終端的控制能力。

    同時(shí)，聯(lián)想也加緊了對(duì)于直銷(xiāo)模式的嘗試。據(jù)后來(lái)聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人公開(kāi)聲稱(chēng)的“研究戴爾直銷(xiāo)模式四年之久”的言論來(lái)看，聯(lián)想也一直在進(jìn)行直銷(xiāo)模式推行的可行性分析。在2004年年初，楊元慶就提出要盡可能采用一層渠道的短鏈思路，在啟動(dòng)“大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”的同時(shí)，聯(lián)想在北京和上海建立了兩個(gè)電話營(yíng)銷(xiāo)中心。而在2004年8月，聯(lián)想更是針對(duì)4～6級(jí)市場(chǎng)嘗試了一次“短鏈分銷(xiāo)”。

    “大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)＋電話營(yíng)銷(xiāo)”的“準(zhǔn)直銷(xiāo)”的轉(zhuǎn)變，引發(fā)了分銷(xiāo)商的猜疑和不滿。并且，在這種政策的執(zhí)行過(guò)程中導(dǎo)致了聯(lián)想與分銷(xiāo)商競(jìng)相壓價(jià)和搶單的現(xiàn)象，造成了聯(lián)想渠道管理的混亂。為此，在2004年7月的“青城山會(huì)議”上，聯(lián)想宣布了其新的“整合分銷(xiāo)”策略，將原有7大區(qū)合并為4個(gè)區(qū)域總部，并下設(shè)18個(gè)分區(qū)108網(wǎng)格，覆蓋全國(guó)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。為了緩解分銷(xiāo)商的抵觸情緒，在這次會(huì)議上，楊元慶親自安撫與會(huì)的39家核心分銷(xiāo)商，將直銷(xiāo)的比例控制在20%。

    但是，這并沒(méi)有得到分銷(xiāo)商的充分理解。一部分大分銷(xiāo)商開(kāi)始加緊投資非聯(lián)想業(yè)務(wù)，并且也不斷把觸角伸到終端，試圖加強(qiáng)對(duì)渠道終端的控制。還有部分分銷(xiāo)商甚至在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的利誘下開(kāi)始有些“搖擺”。發(fā)生這樣的情況，很難說(shuō)是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，不能因此罵中間商“有奶便是娘”，畢竟這個(gè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，利益是一個(gè)企業(yè)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。而且，如果中間商不能給廠商帶來(lái)利益，廠商又豈會(huì)顧及他們的利益？也不能因此認(rèn)為聯(lián)想“過(guò)河拆橋”，畢竟作為廠商而言，要面對(duì)的是整個(gè)市場(chǎng)，而不能處處考慮中間商的利益。然而，聯(lián)想又不得不考慮中間商的利益，特別是還沒(méi)有在大客戶(hù)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的情況下。