中國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)放發(fā)展以來(lái)，渠道就成為各個(gè)行業(yè)上游產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)的必爭(zhēng)之地，從某種程度上可以說(shuō)有渠道就有市場(chǎng)！隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來(lái)越成熟，這種趨勢(shì)更加明顯！從家電行業(yè)的國(guó)美、蘇寧等強(qiáng)勢(shì)終端與家電制造業(yè)的博弈結(jié)果，到西方發(fā)達(dá)國(guó)家渠道巨頭如麥德龍、沃爾馬、家樂(lè)福以及BESTBUY等對(duì)上游制造業(yè)的控制，我們感受到了渠道成員的巨大力量！毫無(wú)疑問(wèn)，當(dāng)渠道巨頭一旦掌握競(jìng)爭(zhēng)的話語(yǔ)權(quán)，任何行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局都將發(fā)生天翻地覆的變化！

    對(duì)于制造企業(yè)而言，來(lái)自渠道的優(yōu)勢(shì)不是核心優(yōu)勢(shì)，更不是戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，不過(guò)是戰(zhàn)術(shù)性階段優(yōu)勢(shì)而已！但是與外資主導(dǎo)的合資制造品牌相比，在還沒(méi)有品牌、技術(shù)和價(jià)格相對(duì)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，渠道就成為了本土制造企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最后一張底牌！制造企業(yè)應(yīng)該清楚這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性，這個(gè)階段就是市場(chǎng)對(duì)品牌認(rèn)知所需要的時(shí)間！因此長(zhǎng)期而言，品牌和技術(shù)仍然是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的唯一出路！而短期內(nèi)我們所要做的是如何強(qiáng)化我們的渠道！

    
 
　　一、 中國(guó)本土摩企的渠道發(fā)展現(xiàn)狀與危機(jī)

    2004年中國(guó)摩托車(chē)在2003年的基礎(chǔ)之上繼續(xù)快速發(fā)展，產(chǎn)銷(xiāo)量突破1600萬(wàn)大關(guān)，成為全球公認(rèn)的摩托車(chē)制造大國(guó)！有近300萬(wàn)人從事摩托車(chē)事業(yè)（含相關(guān)工業(yè)），固定資產(chǎn)原值238億元，主要設(shè)備8萬(wàn)臺(tái)，生產(chǎn)面積180萬(wàn)平方米，九五期間上繳利稅250億元。

    西方發(fā)達(dá)國(guó)家的摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)已經(jīng)走過(guò)了一百多年的歷史，摩托車(chē)也從一種大眾化的消費(fèi)品轉(zhuǎn)變?yōu)樯莩尴M(fèi)品！而如中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家，摩托車(chē)的大眾消費(fèi)正當(dāng)時(shí)！在這樣一個(gè)龐大的摩托產(chǎn)業(yè)鏈中，摩托車(chē)企業(yè)普遍采用“省級(jí)代理+二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)+三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)”的渠道經(jīng)營(yíng)模式。即是省級(jí)代理商作為工廠在該區(qū)域內(nèi)唯一的經(jīng)營(yíng)商，負(fù)責(zé)摩托車(chē)銷(xiāo)售、售后服務(wù)、品牌建設(shè)和維護(hù)、渠道建設(shè)和維護(hù)以及競(jìng)爭(zhēng)信息、產(chǎn)品改進(jìn)信息的提供等相關(guān)工作。省級(jí)代理商為了完成整車(chē)企業(yè)規(guī)定的銷(xiāo)量目標(biāo)，他們?cè)诟髯詤^(qū)域內(nèi)發(fā)展二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商；同時(shí)，有實(shí)力的二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商往往會(huì)發(fā)展三級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商。如此以來(lái)渠道層級(jí)最多可達(dá)4層！整車(chē)企業(yè)總部為了確保如上工作得到徹底實(shí)施，一般會(huì)派遣整車(chē)企業(yè)員工下駐片區(qū)，監(jiān)督、協(xié)助各項(xiàng)工作的開(kāi)展。

    隨著摩托車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，摩托車(chē)整車(chē)企業(yè)這種渠道經(jīng)營(yíng)模式正面臨著巨大的潛在危機(jī)。

    首先，整車(chē)企業(yè)派遣的監(jiān)督人員功能喪失。應(yīng)該說(shuō)最初這種經(jīng)營(yíng)模式，公司的監(jiān)督人員發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，為公司市場(chǎng)開(kāi)辟、擴(kuò)大市場(chǎng)份額立下了汗馬功勞！但是由于銷(xiāo)售人員自身素質(zhì)、激勵(lì)機(jī)制、管理權(quán)限以及配套管理措施失當(dāng)?shù)纫幌盗性蛟斐煽偛颗汕踩藛T越來(lái)越不適應(yīng)日益成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，監(jiān)督、協(xié)調(diào)功能成為一種擺設(shè)，他們要么游離于代理商日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)之外，要么成為代理商安插在總部的“間諜”！

    其次，合資品牌強(qiáng)大的渠道攻勢(shì)。當(dāng)合資品牌憑借先進(jìn)的技術(shù)力量和管理優(yōu)勢(shì)，不斷擴(kuò)大規(guī)模、降低摩托車(chē)單位成本，從而使得合資的價(jià)格、利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)突顯無(wú)遺！因此當(dāng)合資品牌用高額的利潤(rùn)空間、強(qiáng)大的品牌號(hào)召力向本土企業(yè)優(yōu)勢(shì)渠道成員伸出橄欖枝時(shí)，對(duì)于永遠(yuǎn)只追求高額利潤(rùn)的渠道而言，這無(wú)疑是從天上掉下的大餡餅！因此渠道成員對(duì)合資品牌的趨之若騖也在情理之中了。

    第三，渠道長(zhǎng)期處于失控狀態(tài)。從上文我們可以看到，摩托車(chē)企業(yè)的渠道層級(jí)多達(dá)四級(jí)，制造企業(yè)總部往往只與省級(jí)代理商保持較多的直接“聯(lián)系”，紐帶也僅僅是少量的保證金；至于大量的二、三級(jí)零售商則處于自由放任的狀態(tài)！如此松散的渠道價(jià)值鏈遭遇強(qiáng)烈的利潤(rùn)沖擊時(shí)，其結(jié)局可想而知！

    缺乏對(duì)優(yōu)勢(shì)渠道成員的絕對(duì)控制以及利潤(rùn)競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)是造成渠道巨大潛在危機(jī)的重要原因！

    二、 本土摩企的渠道對(duì)策

    針對(duì)本土摩企目前的渠道硬傷——贏利能力低下的現(xiàn)實(shí)，我們首先必須抓大放小，保存實(shí)力！逐步推進(jìn)渠道改革措施，鞏固市場(chǎng)地位！筆者就個(gè)人意見(jiàn)作如下論述，希望拋磚引玉。

    第一項(xiàng)措施，成立獨(dú)立的股份制銷(xiāo)售公司。目前本土的民營(yíng)摩托車(chē)企業(yè)的銷(xiāo)售與配套、制造大多處于同一公司管轄之下，其公司領(lǐng)導(dǎo)大多是企業(yè)的老板。即使有部分集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的摩托車(chē)企業(yè)，銷(xiāo)售與制造等公司分開(kāi)經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算，但是重大決策仍然是老板一人決定！即使在國(guó)有企業(yè)，情況也好不了哪里去！在這樣的集權(quán)管理體制下，公司其他管理人員的積極性很難有效調(diào)動(dòng)！同時(shí)，更重要的是缺少遠(yuǎn)景的股權(quán)、期權(quán)激勵(lì)，注定企業(yè)留不住優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人！如此一來(lái)企業(yè)生命力將是非常有限的！

    

    因此建議成立股份制銷(xiāo)售公司，引入第三方投資和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)，使得股權(quán)多元化，從而使企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上更加現(xiàn)代化，更加適應(yīng)成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)！現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)能夠有效地避免一股獨(dú)大，家長(zhǎng)管理的不良現(xiàn)象，使得公司在日常的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，決策更加合理、更加科學(xué)！同時(shí)在這樣的公司治理體制下，利用股權(quán)激勵(lì)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人成為可能，一旦優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人的積極性被調(diào)動(dòng)起來(lái)，企業(yè)就充滿了生命力、富有競(jìng)爭(zhēng)力！

    成立股份制銷(xiāo)售公司，引入第三方投資之后，制造企業(yè)可以專注于自身擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源、企業(yè)資源的最合理配置，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)力整體提升！

    第二項(xiàng)措施，在重點(diǎn)市場(chǎng)設(shè)立股份制分公司。根據(jù)20/80原則，任何企業(yè)的20%客戶貢獻(xiàn)了企業(yè)80%的利潤(rùn)，企業(yè)在任何時(shí)候都必須牢牢把握這20%的客戶。因此對(duì)于摩托車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)必須絕對(duì)控制貢獻(xiàn)80%銷(xiāo)量的20%渠道商家。采取什么樣的措施來(lái)有效控制渠道？在目前看來(lái)，建立股份制銷(xiāo)售分公司是一個(gè)不錯(cuò)的選擇！

    所謂股份制銷(xiāo)售公司，即總部以現(xiàn)金、產(chǎn)品等形式直接入股省級(jí)代理商銷(xiāo)售公司，一方面總部入股代理商就初步完成對(duì)省級(jí)渠道的控制，另一方面，入股而非撇開(kāi)代理商單獨(dú)建立直銷(xiāo)分公司，可以充分利用代理商在當(dāng)?shù)厝嗣}、資金和現(xiàn)有下級(jí)渠道等相關(guān)資源，從而完成對(duì)渠道控制的平緩過(guò)渡。

    完成對(duì)省級(jí)渠道成員的絕對(duì)控制之后，同樣的操作方式，利用省級(jí)股份制銷(xiāo)售公司的平臺(tái)，迅速整合三、四級(jí)市場(chǎng)，建立超級(jí)的強(qiáng)勢(shì)終端！在這個(gè)強(qiáng)勢(shì)的渠道鏈中，可以銷(xiāo)售的不僅僅是一個(gè)摩托車(chē)品牌，它完全可以銷(xiāo)售其他與本品牌不構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)的摩托車(chē)產(chǎn)品！同時(shí)當(dāng)超級(jí)的強(qiáng)勢(shì)終端在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸掌握主動(dòng)（如家電的國(guó)美、蘇寧），完全可以協(xié)助本品牌在市場(chǎng)上縱橫捭闔！當(dāng)年聯(lián)想在“貿(mào)工技”的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，郭為打造的強(qiáng)勢(shì)終端在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中呼風(fēng)喚雨，并放出“要么從我這里賣(mài)，要么你就死”的豪言壯語(yǔ)！可見(jiàn)，強(qiáng)勢(shì)的終端強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力！

    目前少數(shù)企業(yè)已經(jīng)在這個(gè)方面展開(kāi)了部分嘗試，取得了不俗的成績(jī)，但是這些嘗試還遠(yuǎn)沒(méi)有深入，上文描述的強(qiáng)勢(shì)終端還沒(méi)有出現(xiàn)！

    第三項(xiàng)措施，加強(qiáng)對(duì)總部外派銷(xiāo)售人員的管理。目前本土摩企對(duì)外派銷(xiāo)售人員的管理是一個(gè)老大難的問(wèn)題。究其原因，據(jù)行業(yè)資深人士介紹，首先是外派銷(xiāo)售人員自身素質(zhì)問(wèn)題，使其在履行總部賦予的基本職責(zé)時(shí)力不從心，更不用說(shuō)有力管控渠道、開(kāi)拓市場(chǎng)、品牌建設(shè)以及制定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略等高難度、創(chuàng)造性工作；其次是總部在管理體制上確實(shí)存在諸多問(wèn)題。

    

    如果按照上述兩項(xiàng)措施設(shè)立股份制銷(xiāo)售分公司，引入完善的股份制公司管理制度和激勵(lì)機(jī)制，能較好地解決外派銷(xiāo)售人員管理的老大難問(wèn)題！

    但是對(duì)于代理經(jīng)營(yíng)的渠道模式，就必須首先提升外派人員素質(zhì)！人的問(wèn)題如果不解決，什么事都將無(wú)法解決！其次不定期進(jìn)行調(diào)換，避免銷(xiāo)售人員成為代理商的“間諜”！再次，總部必須加強(qiáng)外派銷(xiāo)售人員的橋梁作用，即是說(shuō)代理商的任何行為必須通過(guò)銷(xiāo)售人員反饋公司總部，總部在任何時(shí)候都不接受代理商的單獨(dú)匯報(bào)，提高銷(xiāo)售人員在代理商面前的說(shuō)話分量！簡(jiǎn)而言之，擴(kuò)大外派銷(xiāo)售人員的權(quán)限！第四，制定合理的激勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)積極性！

    總之，總部對(duì)銷(xiāo)售人員的管理是一個(gè)非常值得深入探討的問(wèn)題，需要不斷完善、不斷提升！

    第四項(xiàng)措施，加大對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的投入。在城市禁摩、微型汽車(chē)盛行的時(shí)代背景下，摩托車(chē)主銷(xiāo)市場(chǎng)注定是中國(guó)廣袤的農(nóng)村！2004、2005年國(guó)內(nèi)主要摩托車(chē)制造商銷(xiāo)售重心下移的事實(shí)更是印證了這個(gè)觀點(diǎn)！

    如何深入耕作農(nóng)村市場(chǎng)、提前站位是擺在本土摩企面前一個(gè)需要迫切解決的問(wèn)題，同時(shí)也是渠道布局下沉的戰(zhàn)略問(wèn)題！

    農(nóng)村市場(chǎng)是一個(gè)與城市市場(chǎng)相比有著顯著特點(diǎn)的市場(chǎng)！由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度較低，農(nóng)村消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知度也相當(dāng)?shù)?，但是?duì)便利的服務(wù)、簡(jiǎn)單的產(chǎn)品以及良好的口碑就會(huì)產(chǎn)生好感，從而形成購(gòu)買(mǎi)力！毫不夸張地說(shuō)，在農(nóng)村市場(chǎng)有渠道就有市場(chǎng)。

    因此，本土摩托車(chē)企業(yè)必須提前加大力度布局農(nóng)村，加大對(duì)三、四級(jí)渠道縱向整合力度，爭(zhēng)取優(yōu)勢(shì)資源。同時(shí)在渠道前移過(guò)程中，解決好物流陪送、售后等極具挑戰(zhàn)性的工作！　　

    相信本土摩企如果能夠從公司治理角度出發(fā)解決好企業(yè)機(jī)制問(wèn)題、銷(xiāo)售人員管理問(wèn)題，然后遵循建立強(qiáng)勢(shì)終端的策略，實(shí)現(xiàn)從城市到農(nóng)村市場(chǎng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，其競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)疑將會(huì)發(fā)生質(zhì)的飛躍！最終實(shí)現(xiàn)成功對(duì)抗合資品牌的進(jìn)攻，初步完成過(guò)渡階段的品牌積累！

    

    

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