如何把掛在墻上、說在嘴上的標(biāo)語、口號變成不折不扣的真實行動？這是困擾很多企業(yè)的實際問題。良好的企業(yè)文化首先得適應(yīng)企業(yè)的競爭環(huán)境，能夠滲透到員工的行為中去。

    相對國有企業(yè)，良好的企業(yè)文化還有著一層特殊的意義，那就是把靈魂找回來，驅(qū)除掉那種疲軟的人氣和渙散的狀態(tài)。

    問及中國“動力大王”、玉柴集團總裁王建明有什么辦法能將企業(yè)的愿景轉(zhuǎn)變成相應(yīng)的企業(yè)行動，王建明不假思索地說：“靠企業(yè)文化?！?

    “也可以叫‘鑄魂’吧！企業(yè)文化其實是企業(yè)最重要的，其它再怎么搞都可以叫做常規(guī)，唯獨‘鑄魂’是不同的，這不是科班里能造就的。”

    是企業(yè)，就都有文化。要塑造一個良好的企業(yè)文化，說著不容易，做起來就更難。王建明一句“鑄魂”，且“不是科班里能造就的”，道出了一個企業(yè)的文化得以成型的奧秘所在：企業(yè)要培育的是主流文化。要讓主流文化落地生根，要把掛在墻上、說在嘴上的標(biāo)語口號變成不折不扣的行動，就不能照本宣科，而必須是每一個企業(yè)所獨有的，同時也一定是符合企業(yè)自身運行軌跡的。

    
【被“激”出來的成長】

    廣西玉柴機器集團公司，是國內(nèi)最大的內(nèi)燃機制造基地。但它的前身——廣西玉林柴油機廠，在20世紀(jì)80年代中期的改革年代里，由于生存在一個小商品經(jīng)濟活躍卻遠離大工業(yè)文明的偏遠地帶，人們的觀念沒有多大的觸動。1984年，2000人的工廠，1000臺柴油機的產(chǎn)量，一年下來實現(xiàn)利稅96萬元，沒有虧損，就已經(jīng)是當(dāng)時玉柴的“歷史最高水平”了。然而以這樣的業(yè)績，玉柴在國內(nèi)同行中仍只排名第173位。

    當(dāng)時企業(yè)的外部環(huán)境又怎么樣呢？1986年，我國政府開始提出“復(fù)關(guān)”要求，中國不僅要改革，而且要開放。王建明非常清楚：一旦“復(fù)關(guān)”，將取消40%的關(guān)稅保護，玉柴這樣一個國有企業(yè)怎么能參與國際國內(nèi)競爭？如果不行，工廠數(shù)萬名員工和家屬，數(shù)十萬的親屬，以及配套廠家?guī)资f的職工和家屬，怎么生存？怨天尤人嗎？那是無知！坐以待斃嗎？那是無能！

    中國的改革開放，注定每一個國有企業(yè)都要走出一條極其艱苦的再創(chuàng)業(yè)道路，這個歷史階段也就給人們留下了一個記憶深刻的經(jīng)典之詞：“脫困！”如何脫困？王建明肯定地說：“惡性循環(huán)在每個企業(yè)初期都有，即使企業(yè)發(fā)展強大了，它內(nèi)中的惡性循環(huán)還會存在。要打破這個東西，第一重要的就是要把自己現(xiàn)有的條件發(fā)揮出來，而且一定要超常發(fā)揮才行。很多國企就是因為做不到超常發(fā)揮，就脫不了困。至于債轉(zhuǎn)股，那根本不是脫困的辦法！”

    于是1985年，玉柴首先出爐了王建明稱之為“靈魂”的東西——玉柴的企業(yè)精神：“頑強進取、刻意求實、竭誠服務(wù)、致力文明”。王建明認為：只有從現(xiàn)在起就有把企業(yè)推向全球范圍優(yōu)勝劣汰競爭之中的強烈意識和行動，才可能超常發(fā)揮我們現(xiàn)有的一切。只有爭取質(zhì)量、速度、效益的三優(yōu)勢，才是玉柴唯一的出路。

    企業(yè)文化總是特定經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，是企業(yè)對時代的使命回應(yīng)。

    也就是1985年，在廠長負責(zé)制的大環(huán)境下，王建明從副廠長上任廠長，和所有玉柴員工苦苦干了一年，竟然實現(xiàn)了3010臺的生產(chǎn)計劃，完成了玉柴歷史上的一次大跳躍。

    當(dāng)年年底，玉柴“跳”過了“在國內(nèi)拿第一”的目標(biāo)，直接提出要“躋身國際內(nèi)燃機強手之林”。即使在今天，從外人看來，說這個話也未免太務(wù)虛，但是王建明作為企業(yè)最高經(jīng)營者，懂得這實際上蘊含了一個很重要的問題：玉柴這個企業(yè)未來應(yīng)該怎么做？

    “對比國內(nèi)同行，即使他們還在天上，我們還在地下，但我深信：只要有這個思路，我們就可以像志愿軍一樣打敗美國！”

    目標(biāo)的選擇，對企業(yè)未來價值的實現(xiàn)會有很大的影響。十多年的企業(yè)歷煉和堅持運用定量分析統(tǒng)計決策論的王建明，非常清楚這個目標(biāo)的背景、基礎(chǔ)、思路和模式，也知道只有這樣做，惰性隨身的國企才會被激發(fā)出特別的能量。

    
【永遠的零起點】

    與此同時，伴隨著目標(biāo)追求，玉柴也就誕生了著名的危機哲學(xué)：零起點！后來1994年公司在紐約上市，美國的投資銀行、律師事務(wù)所在撰寫募股說明書時，問及玉柴的管理哲學(xué)，“我給他們回答了9個字：人為本、爭第一、零起點”。

    1985年玉柴突破3000臺大關(guān)時，告誡自己“零起點”；10年后，玉柴在中國內(nèi)燃機行業(yè)的主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)排名終于躍居第一位時，仍然提“零起點”；進入新世紀(jì)，2002年玉柴已經(jīng)有能力一個月生產(chǎn)2萬臺發(fā)動機，還是告誡自己“零起點”；當(dāng)視質(zhì)量為生命的玉柴實現(xiàn)了柴油機可靠性形態(tài)目標(biāo)達到3萬公里不出故障時，是“零起點”；達到10萬公里不出故障時，是“零起點”；達到國際標(biāo)準(zhǔn)30萬公里不出故障時，還是“零起點”，玉柴稱之為“三級跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年內(nèi)，玉柴要打入國際前4強，闖進半決賽！要想爭第一，就永遠是“零起點”！

    永遠零起點的玉柴需要不尋常的人才發(fā)揮。玉柴的育人方針是：為每一個崗位的發(fā)展創(chuàng)造機會，為每一個層級的攀登創(chuàng)造條件。對員工外出學(xué)習(xí)，有些企業(yè)是這樣認識的：我送你去讀書，或者讓你拿了文憑，你還想爭第二個機會？你簡直是太不知足了！——這是一種恩賜觀。玉柴要提倡的是“主人觀”：員工在外面讀書是很苦的，所以應(yīng)該倒過來——企業(yè)應(yīng)該感謝職工為了企業(yè)的利益、為了企業(yè)的明天，要從心底感謝職工，感謝那些愿意苦讀的人。玉柴的用人方針是：尊重、愛護、發(fā)揮、發(fā)展。對于玉柴今天有多少高學(xué)歷、有作為的人被安排在重要的崗位上，或許不必列出一長串的數(shù)字來說明，倒是玉柴的旁觀者有一句話很有意思：現(xiàn)在在玉柴，誰都比王建明強！ 

    所有企業(yè)都有自己的價值觀，因為它是企業(yè)對自身經(jīng)濟活動價值的一種信念、傾向和主張，而這些觀點系統(tǒng)化后就像一把尺子，會去度量企業(yè)的行為或結(jié)果適當(dāng)不適當(dāng)、值與不值。企業(yè)價值觀之所以處于企業(yè)文化的核心地位，也就在于它是企業(yè)做什么、不做什么和怎么去做的行為評價原則，它掌控著企業(yè)的命運。

    今天，王建明回味悠遠地說了一句話：“企業(yè)的實踐對理念的驗證，不是一個太神秘的東西?！焙髞淼氖聦嵶C明：一個企業(yè)眼光的遠大、信念的堅定、腳步的踏實和用生命去投入的熱情，就來自于再明確不過的目標(biāo)、再簡單不過的衡量標(biāo)準(zhǔn)和那個被視為宗教信仰般的價值取向。

    
【塑造責(zé)任感的六項基本功】

    工業(yè)時代產(chǎn)生了一個最典型的管理制度：上班不能遲到。這一制度的出現(xiàn)，是由流水線作業(yè)要求規(guī)范操作每一個環(huán)節(jié)而產(chǎn)生的。對于社會化大機器生產(chǎn)來說，它極為有用，也的確清晰具體。這一制度下長期訓(xùn)練的結(jié)果，就使得工人具有了農(nóng)民及其它階層很難具備的一種文化素質(zhì)：凝聚性和紀(jì)律性。

    任何企業(yè)都不可能沒有制度管理，但是制度是否真正有用、有效，則取決于制度本身的文化進步程度和是否有很強的可操作性。因此制度越清晰明了、越具體，可操作性也就越強，一個企業(yè)的文化理念也就越易于滲透到企業(yè)的行為中去。

    “以人為本”誰都在喊，但理解卻大相徑庭。而“玉柴版”的人本思想是指尊重員工的主體利益。它體現(xiàn)在制度層面上，一個叫“人本方針”，側(cè)重的是育人、用人；一個叫“人本保障”，側(cè)重的是對責(zé)任的公正分配。具體就是：干部的“十字”要求和干部的“六項基本功”。

    干部作風(fēng)“十字”提倡的是：民主、開朗、頑強、竭誠、約束。王建明解釋：企業(yè)不是政府，不是天天過組織生活的地方，所以“民主”要擺在第一位。“開朗”則是有話就要說。不經(jīng)意間，我們發(fā)現(xiàn)王建明“漏掉”了一個我們耳熟能詳?shù)目谔枌Ｓ迷~——“團結(jié)”：“我多年來就公開反對講‘團結(jié)’，少搞那一套，這兩個字在一定環(huán)境下未必就是好事。我們提倡什么？‘竭誠’。用心要誠，說話要誠，用力要竭?！s束’就是不該做的事情你不要做，在欲望面前要有約束。”

    “干部六項基本功”，則更具體地解決了各項制度在貫徹和操作中的一個癥結(jié)問題：推諉責(zé)任。出了問題時，常人十有八九都會把責(zé)任往外推，這是人的劣根性。玉柴就用“干部六項基本功”與企業(yè)機制結(jié)合起來，讓責(zé)任不可逃遁。它要求干部做到：

    1.要對職工說清楚要求，對應(yīng)目標(biāo)機制；2.要使絕大多數(shù)職工愿意達到要求，對應(yīng)民主機制；3.要使每一個崗位的職工懂得如何達到要求，對應(yīng)教育機制；4.使每一個崗位的職工能夠達到要求，對應(yīng)投入機制；5.使每一個崗位的職工必須達到要求，對應(yīng)責(zé)任分配機制；6.集思廣益、反復(fù)檢討、周而復(fù)始、完善要求，對應(yīng)反饋機制。

    當(dāng)干部對照這六個基本要求檢討自己的工作時，誰能說自己在這六個方面都盡到責(zé)任了？誰又能把責(zé)任推出去？不會有任何企圖逃避責(zé)任的人能夠順利通過這六大關(guān)卡。

    經(jīng)濟學(xué)家艾豐曾高度評價“六項基本功”：這是一個很簡練而又很有操作性的鏈條：闡述清楚要求→愿意達到要求→學(xué)會實現(xiàn)要求→保證達到要求→監(jiān)督達到要求→不斷完善要求。一環(huán)環(huán)遞進，一環(huán)環(huán)深入，末環(huán)與首環(huán)銜接，形成良性循環(huán)。實在而又巧妙，清晰而又深刻，好記而又好做。

    是的，文化與制度不是對立的矛盾體，制度是文化的外殼，文化是制度的內(nèi)涵。

    企業(yè)文化是源于實踐而又超前于實踐的概括，不斷地實踐、提煉、升華，生產(chǎn)者就會在生產(chǎn)活動中練就出新品質(zhì)，造就出新的力量，造成新的交往方式、新的語言、新的觀念。文化的訓(xùn)練有素，必然帶來人的行為訓(xùn)練有素。